Por Sebastián Rodríguez*.
En la primera parte de Gestión del Tiempo para Abogados in House revisamos el primer mito de Folclore y Realidad del Trabajo Directivo (1975), artículo donde Henry Mintzberg derrumba la fantasía de que el directivo es un planificador reflexivo y sistemático, pues la realidad es que los directivos son sujetos que saltan de una actividad a otra a un ritmo frenético.
¿Pasa lo mismo en tu Gerencia Legal?
En la segunda parte, analizamos el segundo mito del folclore directivo, ese que señala que las personas en cargos de autoridad formal no tienen tareas habituales porque la naturaleza de su trabajo es planificar y delegar.
¿Conclusión?
La realidad obliga a los directivos a meter las manos en la masa, ya sea porque no tienen un equipo competente, porque alguien faltó o porque no tienen tiempo suficiente para delegar -con calma y precisión- todo lo que hay que hacer -y saber- para que una tarea se ejecute a la perfección.
Hecha la recapitulación, es momento de pasar al tercer mito, ese que dice que el directivo necesita información global para operar. Pero… ¿no es así? ¿Acaso no son los directivos los autorizados a cerrar la puerta de su oficina para mirar el bosque con toda la información disponible? ¿No son ellos los señalados para salir al balcón y mirar el big picture?
Bueno, en los años setenta Mintzberg hizo crujir este idilio al sostener que una serie de estudios británicos señalaban que los directivos dedicaban entre un 60 y un 80% de su tiempo a la comunicación verbal, pues para ellos la atención de los correos era una carga a evitar.
¿Un directivo se la pasa hablando para tomar decisiones? ¿Vive en reuniones, cafés, calls y pegado al teléfono?
Veinticinco años después, con algoritmos, data science y blockchain mediante, la realidad pareciera estar más próxima al ideal de que los directivos operan a partir de información global. Pero… ¿Es así… o no?
Es cierto, en el 2025 hay más datos que nunca, pero basta observar a nuestros gobernantes para sospechar que al final del día las ideologías, las amistades, las afinidades y las emociones asociadas siguen pesando, pues nuestra clase política sigue apreciando la información “blanda” (rumores y especulaciones).
Ahora… Eso hacen los políticos, los gobernantes… ¿Serán muy distintos los directivos empresariales? ¿Serán más racionales y apegados a la evidencia? ¿Y las gerencias legales? ¿Operan a partir de códigos, leyes inmutables y tratados inquebrantables?
O de repente…
Veinticinco años atrás el profesor y académico Henry Mintzberg cuestionaba a los que seguían creyendo que los directivos tomaban decisiones en base a la evidencia existente y disponible, pues la realidad es que las estimaciones, corazonadas e ilusiones seguían inclinando la balanza.
¡Despierten!
Si no pregúntense porqué los directivos tienden a escuchar a personas cercanas, desconocidas o queridas, en vez de prestarle oído a sesudos asesores y expertos que ofrecen información global. ¿Le hizo caso a su señora? ¿Su vecino lo convenció? ¿Escuchó a su personal trainer y cambió de opinión?
¿Por qué hacen algo tan irracional?
Para Mintzberg la respuesta es sencilla: “porque ahí está la oportunidad: el rumor de hoy puede ser la realidad de mañana”, afirmación que también compartió el politólogo Richard Neustadt -citado por el destructor de mitos-, quien estudió las pautas comunicacionales de los presidentes Roosevelt, Truman y Eisenhower, para reforzar lo anteriormente expuesto:
“No es la información de tipo general la que ayuda a un presidente a tomar una postura personal; ni los resúmenes de prensa ni las encuestas (…) Son más bien los detalles tangibles sueltos que encajan en su mente e iluminan el revés de las cuestiones que se le plantean”.
En varias series y películas, notables presidentes toman complejas decisiones después de escuchar a su chofer, a un barman o jardinero, desoyendo los sabios consejos de sus ministros y asesores que postulan soluciones o caminos basados en datos, estadísticas y estudios serios.
¿De locos?
Bueno, por esta razón Mintzberg sostiene que el cuarto y último mito es que la dirección institucional es una ciencia y una profesión. ¿De verdad? ¿Y qué pasa con las escuelas de negocios, los diplomados en dirección ejecutiva y las innumerables ofertas para transformarse en un director de empresas del siglo XXI?
Para este autor la fantasía de que la dirección es una ciencia que aplica procedimientos o programas sistemáticos y analíticamente determinados es una farsa, pues en “la realidad los programas de los directivos –para planificar el tiempo, procesar la información, tomar decisiones- están bien guardados dentro de su cerebro. De ahí que para descubrir estos programas usemos palabras como criterio e intuición”.
En definitiva, para Mintzberg la dirección no es una ciencia ni una profesión, pues esta última implica -y cita el diccionario Random House- “el conocimiento de una parcela del saber o de una disciplina científica”, parcela que hasta el año 1975 no lograba especificar que necesitaba aprender un directivo.
Avanza el 2025 y la realidad descrita por Mintzberg no parece muy distinta ni tan distante, pues sigue siendo difícil planificar, organizar, coordinar y controlar las tareas y las relaciones de manera reflexiva y sistemática cuando hay que saltar de una tarea a otra y navegar en mares de incertidumbre.
¿Es más fácil en el 2025 delegar y tomar decisiones con la información global?
Dado el tiempo que consumen estas actividades, sigue siendo complejo traspasar la memoria de un ser humano a otro y darse el tiempo para leerse los últimos papers y autores de moda.
¿Tendrá el directivo que correr riesgos e improvisar?
Para Mintzberg el verdadero desafío del directivo es lograr un equilibrio entre su cara cerebral y su cara intuitiva, conclusión que a algunos y algunas gerentes legales aliviará, mientras a otros y otras dejará preocupados y preocupadas.
¿Se puede trabajar con dos cerebros? ¿Todo el tiempo, de manera simultánea o sucesiva? ¿Podré lograrlo? ¿Podré confiar en que ser directivo tiene algo de ciencia y mucha intuición?
Y ya pensando en la próxima columna… ¿Qué cosas tendré que agregar a mi playlist directiva y cuáles tendré que eliminar para no quedarme atrás?
*Sebastián Rodríguez Gómez de la Torre es Psicólogo, Coach Ejecutivo y de Equipos.
