La transición a ser abogado in-house: ¿cambiar o morir en el intento? Parte 3

Por Sebastián Rodríguez*.

Tercera parte

En la primera y segunda parte de esta saga acompañamos la compleja transición de Juan Carlos, abogado de estudio que pasó a transformarse en Gerente Legal, tras un año trabajando in house en Fantasía S.A.

Pedro Pablo, Gerente General de Fantasía S.A., le ofreció irse a trabajar con él cuando supo que Juan Carlos no fue nombrado socio en el estudio jurídico desde donde lo asesoraba. La oferta de Pedro Pablo fue trabajar un año como abogado in house y de ahí asumir la Gerencia Legal que Raúl iba a dejar para jubilar.

Y Pedro Pablo cumplió la promesa, pero tras seis meses a cargo de la Gerencia Legal, está perdiendo la paciencia con Juan Carlos. A esta altura del partido le insiste en todas las reuniones que necesita que los demás gerentes lo vean como un Bussiness Partner y nocomo una estrella solitaria.

Está cansado de las sorpresas, los conflictos y las descoordinaciones entre gerentes.

Por otro lado, Juan Carlos reconoce que se farreó un año, pues en vez de haber aprendido de Raúl, el Gerente Legal saliente, se dedicó a deslumbrar al Gerente General con su eficacia y eficiencia. Estrategia que dejó herido a Raúl y a sus bussiness partners, pero que-inicialmente- encantó a Pedro Pablo.

Vamos con Juan Carlos:

Hola Sebastián. Empecé a leer el libro que me recomendaste, el de los Primeros 90 días, y más que ayudarme, me golpeó darme cuenta lo mal que lo hice con Raúl.

¿Por qué dices eso?  

Hay una parte del libro que habla de la relación con los jefes en la transición y dice que uno tiene que negociar el éxito con ellos, pues esta es la relación más importante en el mundo laboral. Y según Watkins, mi misión en los primeros meses era averiguar cómo desarrollar una relación laboral productiva con Raúl y como gestionar sus expectativas.Claramente fallé y me está pasando la cuenta.

¿En qué sentido?

Mira, en el libro dicen todo lo que no tienes que hacer para desarrollar una relación productiva con tu nuevo jefe y me angustia darme cuenta que, pese a lo inteligente que me creo, no le achunté a una. Lo primero que te dice Watkins es que no te distancies de tu jefey sugiere que si él no se acerca a ti, tendrás que acercarte tú. Y extiende esta sugerencia a cualquier persona de la organización con la que no tengas una relación fluida. ¡Y yo nunca pesqué ni escuché a Raúl!

¿Y por qué crees que no lo escuchaste?

He pensado harto en este asunto y creo que cuando estaba en el estudio jurídico tampoco pescaba a mi jefe. Simplemente me abocaba a los clientes y llegaba a fin de mes con buenas facturaciones. Supongo que en la interna mis verdaderos jefes eran los socios y en Fantasía asumí que Pedro Pablo, que antes de ser mi jefe era mi cliente, era mi verdadero interlocutor. Y seguimos en esa lógica precisamente porque me bypaseé a Raúl todo un añoy cometí un error tras otro.

¿Qué errores?

Parezco de manual, pero lo segundo que dice Watkins es que no sorprendas a tu jefe y yo todo el rato le hacía esto a Raúl, pues como tenía línea directa con Pedro Pablo,simplemente le informaba de los cambios. Tampoco definí con Raúl las expectativas de ambos, pues solo quería llegar a ocupar su lugar para conversarlas y actualizarlas con Pedro Pablo. Y hacía esto sin nunca responsabilizarme por la relación con Raúl y los demás gerentes, pues para mí lo único importante era el ownership.

¿Qué es eso?

El ownership es hacerse cargo de los temas y en el estudio siempre me felicitaron por ello. Si yo tomaba algo, me convertía en el dueño y no dejaba que nadie se metiera o me desviara de mis objetivos. Por esto mismo Pedro Pablo me amaba, pero desde que soy Gerente Legal las cosas fueron cambiando y después de la sesión pasada comprendí que yo no soy el dueño de nada en Fantasía, sino que somos un equipo que debe caminar hacia el mismo lado y para ello, tal como me repetía Raúl, es importante escuchar, socializar ideas, planificar reuniones para informar y compartir.

Justo lo que hoy necesitas hacer para que tus pares te vean como un BussinessPartner…

Y para que Pedro Pablo ya no me vea como un cacho, pues de cada reunión salen más problemas que soluciones y a esta altura estoy consciente de que es momento de llevarle pequeñas victorias en este ámbito. Por esta razón salí a almorzar con Fernando, el Gerente Comercial que me lanzó la foca delante de Pedro Pablo (Silencio). Como diría mi viejo, me tragué mi orgullo y varios sapos y culebras y lo invité a un restaurante donde solía llevar a mis clientes. Y nada más invitarlo me di cuenta que esta no era una práctica normal en Fantasía S.A.

¿Cómo te diste cuenta?

Me puso varios inconvenientes, pero como ya habrás cachado, cuando se me mete algo entre ceja y ceja, lo hago. Así que lo convencí y nos fuimos en mi auto. El viaje fue largo y productivo. Aprovechamos de resolver algunos temas de la pega. Hasta ahí todo bien, pero en el restaurante noté que Fernando estaba incómodo y después de rechazar el vino e inclinarse por una coca cola, me dijo que agradecía la invitación, pero que estas cosas no se estilaban en Fantasía S.A.

¿Cómo así?

Uno no invita a clientes, no va a locales caros ni paga las cuentas de los colegas y me contó que Raúl todos los últimos viernes del mes reservaba una mesa grande en un local cerca de la oficina para tomar un par de schops entre colegas. Ahí iban todos los gerentes, subgerentes y cualquiera que quisiera sumarse, incluidos varios abogados de mi equipo… (Silencio). Sebastián, me quise matar en ese momento, pues caché que todo el año que estuve bajo el ala de Raúl nunca fui a ninguno de estos encuentros y ni siquiera sabía que estos encuentros se mantenían y que Raúl seguía organizándolos y participando…

Para Michael D. Watkins, autor de Los Primeros 90 días, es esencial contar con un coachpara las transiciones, pues estos guiarán a sus coachees “para hacer el diagnóstico y las entrevistas con las personas clave”, etapa que claramente Juan Carlos se saltó por “creer”que ya conocía a Fantasía S.A. Haber sido abogado externo de la empresa y haber tenido una estrecha relación con el Gerente General lo confundieron, pues aunque él pisara con confianza, verdaderamente desconocía el terreno donde estaba avanzando.

Y ahora que Juan Carlos cayó de su torre, tiene que desandar un largo camino para volver empezar. Ya no desde cero, sino con una historia en contra. Una historia con relaciones en su contra debido que no planificó su transición y ninguneó a su ex jefe y obvió a sus pares… todos viudos de Raúl.

En definitiva, Juan Carlos no hizo ningún diagnóstico, no cultivó una buena relación con quien fuera su jefe, ni dedicó tiempo para empaparse del negocio y de las personas que lo hacían posible.

¿Podrá, después de esta carrera loca, revertir su situación?

Continuará…

*Sebastián Rodríguez Gómez de la Torre. Psicólogo. Coach Ejecutivo y de Equipos.