Por Sebastián Rodríguez*.
La semana pasada revisamos el primer mito de Folclore y Realidad del Trabajo Directivo (1975), artículo donde Henry Mintzberg derrumba la fantasía de que el directivo es un planificador reflexivo y sistemático. Para Mintzberg la realidad es que los directivos -ya sean responsables de una institución o de una subunidad- son sujetos que saltan de una actividad a otra a un ritmo frenético.
También hicimos el ejercicio de preguntarnos qué pasa con aquellos abogados in house en el 2025, pues la realidad directiva que las escuelas de negocios profesaban en los años setenta seguían basándose en los principios que Henry Fayol planteó en la primera década del siglo XX.
Claramente el mundo cambió, aunque parte de las funciones de un gerente o subgerente legal sigan siendo -como sostenía Fayol- planificar, organizar, coordinar y controlar las tareas y las relaciones. La gran diferencia, tanto en 1975 como en el 2025, es que los líderes, en vez de navegar de manera sistemática y reflexiva, reman a un ritmo agotador en un caos controlado.
Sí, los sujetos investidos de una autoridad formal para liderar -ya sea una unidad legal o la institución completa- deben coordinar sucesivas y simultáneas acciones y relaciones interpersonales para acceder a la información crítica para tomar decisiones y definir las estrategias de la unidad. Y esta vertiginosa realidad a algunos y algunas les gusta y a otros y otras… disgusta.
Hecha la recapitulación de la pasada columna, pasamos al segundo de los cuatro mitos del folclore directivo, ese que señala que las personas en cargos de autoridad formal no tienen tareas habituales porque la naturaleza de su trabajo es planificar y delegar. ¿Suena lindo no?
Para muchas y muchos abogados in house sería el mundo ideal, pero las investigaciones de Mintzberg en la década de los setenta mostraron que el trabajo directivo está lleno de interrupciones, rituales, visitas a clientes, ceremonias y negociaciones. ¿En qué minuto puedo sentarme a planificar? ¿Y en quién puedo delegar las tareas?
Es cierto, en medio de múltiples actividades caracterizadas por la brevedad y la diversidad, los directivos deben tratar la información que comunica a la institución con su entorno y delegar la ejecución de las tareas habituales en equipos altamente competentes, pero la realidad que denunciaba Mintzberg es que “las instituciones no se permiten contratar en plantilla a especialistas”. Y cuando una persona de la unidad se ausenta, esto obliga al director a sustituirle.
En el 2025 las observaciones de Mintzberg siguen más vigentes que nunca, pues las empresas tienden a reducir el personal y a confiar en que la tecnología y la automatización de los procesos reemplazarán y harán más efectivo y eficiente el trabajo directivo. ¿Será así?
Michael D. Watkins, autor de Los Primeros 90 días-, sostiene que en períodos de cambios o transiciones la delegación se complejiza debido a la “ambigüedad de los temas que estás tratando aumentarán cada vez que te promocionen; por consiguiente, tendrás que replantearte qué has de delegar”.
En sesiones de coaching una y otra vez escucho este argumento; no es fácil delegar temas nuevos, complejos o desafiantes, pues pierdes el control de tareas que necesitan estudio y seguimiento. Además… si delego… ¿quién me garantiza que la calidad del resultado será la esperada?
Para Watkins las cosas son artificialmente sencillas pues a sus ojos las claves para delegar son así de fácil: “crea un equipo de gente competente en quien confíes, establece unos objetivos y unos parámetros para controlar su progreso, traduce los objetivos generales en responsabilidades concretas para tus subordinados y apóyales durante el proceso”.
Sobre la base de que cuentas con un equipo competente, suena lógico, pero la realidad de gran parte de mis clientes es que, en el mejor de los casos, esos equipos altamente competentes cambian o se desarticulan debido a la pobre retención del talento, lo que se traduce en equipos que rotan y que suelen ser progresivamente esquilmados. ¿Resultado? ¿Adivinan? Directivos sobrecargados.
Si no me crees, pregúntale a Gerentes Legales si cuentan con un dream team legal que les permita sacar sus manos de la masa para asomarse al balcón y ver más allá del bosque. ¿Les suena? ¿Y cuántos jefes o subgerentes legales conocen que cuenten con el número necesario de abogados para las tareas encomendadas? Y si tienes la suerte, como diría Mintzberg, de tener una abultada plantilla de licenciados… ¿Cuántos de estos reúnen todos los conocimientos y habilidades para delegarles el trabajo?
Además, como señala este destructor de mitos, el uso generalizado que usan los directivos de los medios de comunicación verbal contribuye a explicar por qué éstos son reacios a delegar tareas, pues “no se trata de pasar un informe a un subordinado, sino que tiene que tomarse tiempo para descargar su memoria (…) El resultado es que el director está condenado al “dilema de la delegación”: hacerlo todo él o delegar tareas en sus subordinados pero con información insuficiente”.
Sí señoras y señores delegar demanda mucho tiempo para el directivo y no bastan las charlas explicativas, los correos bien redactados, las instrucciones precisas o los audios bien pronunciados.
En definitiva, la realidad directiva es que los Gerentes y Subgerentes Legales van a tener que involucrarse en las tareas, ya sea porque no tiene un equipo competente, porque alguien faltó o porque no tienen el tiempo suficiente para explicar con calma y precisión todo lo que hay que hacer -y saber- para que una tarea se ejecute a la perfección.
¿Agotado? ¿Agotada?
Bueno, sí estás a cargo a de una Gerencia Legal o eres parte de ella, probablemente estarás de acuerdo en que más o menos así es la realidad directiva. Y aunque existan, desarrollen, actualicen y perfeccionen plataformas, aplicaciones y sistemas computacionales que alivien el trabajo directivo, nunca faltará el cliente que quiera reunirse personalmente contigo. Tampoco te librarás del incendio que nadie más que tú puede resolver o de la visita inesperada que te impida hacer lo que tienes que hacer.
Derribado el segundo mito, no queda más que preguntarnos que podemos hacer para navegar en las agitadas aguas de la gestión del tiempo, pues las lecturas y los infaltables tips son insuficientes para abordar la realidad directiva.
Y es por ello que, una vez más, te invito a acompañarme la próxima semana para derribar el tercer mito directivo que denuncia Mintzberg, uno que dice que los líderes necesitan información global para trabajar.
Continuará…
*Sebastián Rodríguez Gómez de la Torre es Psicólogo, Coach Ejecutivo y de Equipos.
