Por Claudia Avendaño Rozas*.
La gestión de riesgos y la ética organizacional han recorrido caminos paralelos durante mucho tiempo, como si pertenecieran a mundos distintos: uno técnico, el otro moral. Sin embargo, los tiempos actuales nos muestran que ambos deben integrarse para dar respuestas más completas y responsables. La forma en que enfrentamos la incertidumbre no puede desligarse de los valores que guían nuestras decisiones.
¿Por qué hablar de ética y riesgo hoy?
Porque vivimos en una era donde los escándalos corporativos, la desinformación y la pérdida de confianza en las instituciones nos exigen repensar cómo operamos. No basta con gestionar riesgos de forma técnica; necesitamos hacerlo con conciencia ética. La ética no puede ser un accesorio del compliance, sino que debe ser parte de su estructura central y el sustento que lo fundamenta. De esta convicción nace la Riesgética, una propuesta que busca elevar la conversación desde el “cómo evitamos el daño” hacia “cómo construimos confianza”.
El origen de una nueva perspectiva
Como auditora y profesional del riesgo, he observado que los marcos tradicionales de control y cumplimiento muchas veces fallan porque ignoran un factor clave: el comportamiento humano. Pese a que en los últimos años se ha avanzado en reconocer la importancia del compliance conductual o Behavioral Compliance, aún faltaba un concepto que uniera de forma clara y operativa el ámbito técnico del riesgo con el juicio ético que debe acompañarlo. La Riesgética se plantea como esa evolución necesaria: un enfoque que integra el análisis ético en cada decisión de negocio y permite evaluar los riesgos, no solo desde una perspectiva financiera o legal, sino también desde su impacto reputacional, social y moral.
Riesgo sin ética es solo cálculo
La gestión de riesgos se ha centrado históricamente en evitar pérdidas y cumplir normativas. Pero ¿qué pasa cuando lo legal no es necesariamente lo correcto? La Riesgética propone preguntarse no solo “¿qué puede salir mal?”, sino también “¿estamos actuando bien?”. En este sentido, promueve una cultura organizacional donde el cómo se logran los resultados es tan importante como los resultados mismos. Es más, el cómo se logran los resultados determinará su licitud y será lo que nos enfrente a problemas reputacionales o legales, que a la luz de nuevas regulaciones, podrían implicar que un incumplimiento se pague hasta 10 veces más y ponga en riesgo la situación financiera de la empresa. Un ejemplo es la reciente Ley de Delitos Económicos o la Ley de Protección de Datos (con vacancia legal aún). No actuar con integridad puede significar sanciones que van más allá de lo reputacional, llegando a impactar fuertemente la sostenibilidad financiera y legal de una compañía.
Aplicaciones prácticas: del discurso a la acción
La Riesgética se convierte en una herramienta estratégica, especialmente útil, en tres ámbitos donde los riesgos éticos suelen materializarse con mayor frecuencia:
– En la identificación de conflictos de interés, que muchas veces pasan desapercibidos pero terminan socavando la legitimidad de decisiones clave.
– En la evaluación de la transparencia de procesos críticos, como compras públicas o licitaciones privadas, donde la confianza se pone a prueba constantemente.
– Y en el diseño de controles preventivos, que no solo se enfoquen en evitar fraudes, sino en fomentar entornos que premien comportamientos éticos sostenibles.
Estos tres focos permiten operacionalizar la Riesgética, llevándola del plano conceptual a acciones concretas. Porque no basta con declarar valores en un código de ética; se trata de construir espacios donde esos valores se traduzcan en decisiones, procesos y resultados visibles.
Riesgética en contexto: el apagón de febrero
Un ejemplo reciente que pone en evidencia la necesidad de integrar ética y riesgo es el apagón masivo ocurrido en febrero, que dejó sin suministro eléctrico a miles de personas por varias horas. Si bien los antecedentes aún están siendo investigados —incluyendo informes del Coordinador Eléctrico Nacional y la demanda presentada por el SERNAC—, el evento ha reabierto una conversación clave: ¿estamos gestionando correctamente los riesgos de continuidad operacional desde una perspectiva ética y ciudadana?
Sin emitir juicios definitivos, el caso invita a reflexionar sobre la preparación institucional para responder con transparencia y oportunidad en escenarios de alta sensibilidad pública. ¿Existieron protocolos claros?, ¿se anticiparon los impactos humanos, sociales y reputacionales de una interrupción masiva del servicio?, ¿se comunicó con empatía y responsabilidad?
La Riesgética propone precisamente ese enfoque: ir más allá del análisis técnico y preguntarse también por el deber ético de las organizaciones, especialmente en contextos donde lo que está en juego es la confianza ciudadana. Porque gestionar el riesgo no es solo responder a lo que ocurrió, sino anticiparse a lo que podría afectar a las personas.
Las dos caras de la moneda: una reflexión desde la experiencia
He tenido la oportunidad de ver las dos caras de la moneda: la del diseño de controles desde el escritorio, y la del impacto real que tienen cuando fallan, ya sea por omisión, indiferencia, falta de idoneidad o conveniencia. Desde mi experiencia liderando auditoría interna, aprendí que los riesgos no siempre se presentan como cifras o desviaciones, sino como decisiones mal tomadas, conversaciones que no ocurrieron o señales que se ignoraron.
La Riesgética nació de esa mirada crítica y honesta sobre nuestro rol. Un llamado a no quedarnos solo en el cumplimiento formal, sino a ser verdaderos guardianes del propósito ético de nuestras organizaciones. Porque al final del día, el mayor riesgo no es cometer un error, sino normalizarlo.
Una invitación a liderar con propósito
Hace años que los equipos de auditoría, compliance y gestión de riesgos vienen empujando un cambio hacia una mirada más humana, transversal e íntegra. La dificultad ya no radica en la falta de conocimiento técnico, sino en lograr que las altas direcciones comprendan que la ética no es un freno, sino una ventaja estratégica. El lenguaje especializado muchas veces no logra conectar con quienes toman las decisiones, y ahí está el verdadero reto: traducir convicción ética en propuestas claras, comprensibles y accionables.
Un buen punto de partida puede ser vincular la ética con aquello que más les importa: la reputación, la sostenibilidad y la continuidad del negocio. Cuando logramos mostrar que liderar con propósito no solo es correcto, sino también rentable en el largo plazo, abrimos la puerta a transformaciones reales. Y esa es, quizás, la forma más efectiva de hacer que la Riesgética deje de ser una visión y se convierta en cultura.
El liderazgo ético como punto de partida
Toda transformación cultural requiere un liderazgo comprometido. La Riesgética no puede prosperar si el tono desde la cima no es claro, coherente y ético. Las organizaciones aprenden por observación: cuando los líderes encarnan la integridad en sus decisiones, comunican con transparencia y se hacen responsables de los impactos de sus actos, envían un mensaje poderoso que permea toda la estructura. La ética, cuando es promovida desde la alta dirección, deja de ser un discurso y se convierte en un estándar compartido. Sin ese liderazgo, cualquier esfuerzo de control o cumplimiento pierde fuerza y legitimidad.
Conclusión: hacer de la ética un hábito organizacional
La Riesgética no busca ser una moda conceptual, sino una invitación a replantear cómo lideramos, cómo decidimos y cómo respondemos. En un entorno donde los riesgos son más complejos y las consecuencias más visibles, incorporar la ética como parte esencial de la gestión ya no es opcional: es urgente. El liderazgo ético marca el tono desde la cima, pero su impacto real ocurre cuando esta convicción se convierte en práctica diaria a todo nivel organizacional. Porque el verdadero control no solo previene errores: también inspira confianza, orienta decisiones y construye cultura. Y es en esa cultura donde se juega el verdadero éxito de una organización: uno que no se mide solo en resultados, sino también en la forma en que se alcanzan.
*Claudia Avendaño Rozas es Contador Auditor de la U. de Concepción; MBA y Magíster en Humanidades de la UDD; Diplomada en Compliance de la UAI. Es Vicepresidenta Corporativa de Cumplimiento y Riesgo en Molymet. Miembro activa de Women in Compliance Chile (WICC)
