La paradoja de la eficiencia

Por: Daniel S. Acevedo Sánchez | Linkedin | Email*

Imaginen por un momento un negocio donde el éxito del cliente implica directamente una pérdida financiera para el proveedor. Suena contraintuitivo, ¿verdad? Sin embargo, es la realidad silenciosa que gobierna dos de las industrias más importantes del mundo: la salud y el derecho.

Durante mis años navegando la intersección entre la ingeniería y la abogacía, he notado que la tecnología no solo cambia cómo trabajamos, sino que expone las grietas fundamentales de por qué cobramos lo que cobramos. Hoy quiero hablarles de lo que llamo la «paradoja de la eficiencia»: el momento en que la tecnología nos permite resolver problemas en minutos, pero nuestro modelo de negocio nos castiga por hacerlo.

Para entender el dilema de las firmas de abogados, primero miremos a los hospitales. Recientemente, leía un análisis fascinante titulado When Patients Win, Hospitals Lose, que expone una verdad incómoda: los sistemas de salud operan bajo modelos de negocio rotos donde la eficiencia y la salud real del paciente a menudo contradicen los incentivos financieros del proveedor. Si un hospital logra mantener a la población sana y fuera de sus camas, sus ingresos se desploman. El sistema está diseñado para el volumen (pacientes enfermos), no para el valor (pacientes sanos).

¿Les suena familiar?

En el mundo legal, esto no es diferente. El modelo de la hora facturable (billable hour) ha creado un incentivo perverso similar. Si una firma de abogados utiliza inteligencia artificial para revisar un contrato en 10 minutos en lugar de 4 horas, bajo el esquema tradicional, acaba de perder 3 horas y 50 minutos de facturación. En este escenario, la eficiencia tecnológica es el enemigo de la rentabilidad a corto plazo. Sin embargo, el mercado no se queda quieto ante la ineficiencia. Volviendo al sector salud, vemos movimientos estratégicos agresivos. Un claro ejemplo es cómo Humana ha empezado a adquirir proveedores de atención primaria como MaxHealth.

¿Qué nos dice esto? Que las grandes organizaciones están buscando controlar la cadena de valor completa para mitigar ineficiencias. Humana no quiere pagar por volumen de servicios desconectados; quiere integrar la atención para gestionar el riesgo y el resultado. Están pasando de pagar por «hacer cosas» a pagar por «mantener la salud».

La Lección para el managing partner

Aquí es donde entra mi faceta de ingeniero y consultor en transformación: La transformación digital expone las fallas morales y financieras de los modelos de servicio basados en el volumen.

Si usted es un managing partner, debe preguntarse: ¿Mi firma sobrevivirá cuando los clientes (CLO (Chief Legal Officer) y CFOs) dejen de pagar por el esfuerzo y empiecen a exigir pagar por el resultado, habilitado por tecnología? Si usted es un CLO, la pregunta es inversa: ¿Estoy incentivando a mis firmas externas a ser ineficientes al seguir aceptando modelos de facturación por hora, o estoy impulsando una relación basada en valor y tecnología?

La tecnología, específicamente la IA Generativa y la automatización, ha roto la correlación directa entre «tiempo dedicado» y «calidad del trabajo». Por tanto, el modelo de negocio debe evolucionar.

Aquí mi propuesta pragmática:

Del Input al output: Dejen de vender tiempo. Empiecen a vender soluciones, productos y activos intelectuales. Si su expertise combinado con un software puede resolver un problema fiscal complejo en segundos, ese resultado tiene un valor intrínseco alto, independientemente del tiempo que tomó generarlo.

Adopción de tecnología con propósito: No implementen herramientas de legaltech solo para «ser modernos». Úsenlas para reducir el costo interno de producción. Si su costo baja y su precio se mantiene fijo (basado en valor), su margen aumenta. Esa es la verdadera eficiencia.

Integración vertical: Al igual que Humana, las firmas y los departamentos legales deben integrarse más. Los departamentos legales deben traer capacidades tecnológicas in-house para dejar de externalizar tareas que una máquina puede hacer, reservando el presupuesto externo para la consultoría estratégica de alto nivel.

La transformación digital no es solo instalar un nuevo CRM o usar ChatGPT para redactar correos. Es una reingeniería profunda de la lógica empresarial. La paradoja de la eficiencia solo es una trampa si nos aferramos a métricas del siglo pasado. El futuro pertenece a quienes entiendan que, en la era digital, el valor no se mide en las horas que pasamos sentados frente a un documento, sino en la rapidez y precisión con la que resolvemos el problema del cliente. Innovar o quedar atrapado en un modelo que castiga la excelencia. La decisión, como siempre, es estratégica.

*Daniel S. Acevedo – Consultor en transformación digital y estrategia – Legal, Tax & Finance