Como vimos en la película del director James Vanderbilt, una de las conclusiones más inquietantes a las que llegó Douglas Kelley, el psiquiatra jefe del ejército estadounidense encargado de evaluar a los principales líderes nazis durante los Juicios de Núremberg, fue que estos no eran psicópatas ni personas con trastornos o desviaciones psicológicas extraordinarias. Por el contrario, se trataba mayoritariamente de personas neurotípicas, con tendencias, inclinaciones y patrones psicológicos comunes.
La conclusión de Kelley fue y sigue siendo difícil de asimilar: bajo la influencia de ciertas condiciones sociales, ideológicas y organizacionales adecuadas, personas ordinarias pueden llegar a cometer aquellos “actos de barbarie ultrajantes para la conciencia de la humanidad”.
Esta lección, que nos llama a mantenernos alerta frente a nuestra propia vulnerabilidad moral, está plenamente vigente, especialmente en el campo del compliance y la gestión de la ética en las organizaciones.
Las observaciones de Kelley encuentran eco en la investigación contemporánea. Como ha mostrado el profesor de la Universidad de Chicago, Nicholas Epley, las personas, incluso las educadas y con valores fuertemente declarados, son mucho más moralmente maleables de lo que creen. Pequeños cambios en el contexto pueden producir efectos significativos en la conducta.
Esta realidad nos obliga a recuperar una conclusión que hoy se ha vuelto central en el compliance moderno: el comportamiento ético dentro de una organización no depende únicamente de la selección de personas “correctas”, sino del diseño del entorno en el que esas personas toman decisiones.
Esto implica un cambio relevante respecto de la mirada tradicional de cumplimiento, basada principalmente en establecer reglas y sanciones suficientemente disuasorias. Supone entender que la conducta ética no se garantiza sólo mediante normas, sino también mediante la arquitectura institucional, los incentivos, las señales culturales y los contextos de decisión que una organización construye.
La ciencia del compliance conductual , respaldada por trabajos de Bazerman, Tenbrunsel, Ariely, Epley y Treviño, entre otros, nos da algunas pistas sobre cómo estructurar este diseño:
- Es clave ser asertivo y preciso en la definición de la conducta esperada, ya que mientras más difusas son las reglas o más fácil es reinterpretarlas, mayor es la tendencia de las personas a justificar pequeñas desviaciones.
- También es fundamental alinear adecuadamente los incentivos, porque metas excesivamente agresivas o sistemas de recompensa mal diseñados pueden empujar a personas razonables a tomar atajos. Estructuras de incentivos mixtos financieros – no financieros, como validación pública, impacto en evaluación de desempeño y refuerzo positivo parece ser lo más efectivo.
- Del mismo modo, introducir fricciones y recordatorios éticos en los momentos de decisión, tales como mensajes, declaraciones de integridad o mecanismos de doble verificación, tienen impacto positivo.
- Es crítico facilitar y medir el cuestionamiento interno, creando entornos donde las personas se sientan seguras para advertir problemas o plantear dudas.
- Evaluar la cultura con apoyo externo o interno especializado, buscando identificar desconfianza en los canales de la empresa, conductas antiéticas normalizadas y patrones de personalidad con mucha tolerancia al riesgo. Todos son marcadores de alerta.
- Contar con liderazgos visibles y consistentes también es clave: las señales que envían las autoridades de la empresa sobre qué se premia, qué se tolera y qué se ignora suelen tener un efecto mucho mayor en la conducta organizacional que cualquier código escrito. Los liderazgos de medio nivel muchas veces son más críticos en definir la cultura organizacional, ¿cómo se evalúa dicho componente de forma periódica o al elegir personas para esos cargos?
Hay lecciones duras que la humanidad ha aprendido de los peores escenarios imaginables. Honrar la historia también implica aprovechar esas lecciones para construir mejores organizaciones, mejores empresas y una mejor sociedad. Si tienen la oportunidad, vale la pena ver Nuremberg.
