El enemigo invisible del compliance está en tu cabeza

Por Georgina Mangiameli*

Durante años, las organizaciones han fortalecido sus programas de cumplimiento con políticas, matrices de riesgo y auditorías. Sin embargo, los mayores escándalos de corrupción (Enron, Chevron, Volkswagen y Siemens AG) demuestran que el mayor desafío no es técnico, sino humano. El enemigo invisible del compliance no es la falta de controles, sino cómo nuestro cerebro procesa la ética, la presión y la toma de decisiones.

Como señala el neurocientífico Facundo Manes, “el cerebro no busca la verdad, busca sobrevivir”.¹Manes, Facundo, Usar el cerebro – Usar nuestra mente para vivir mejor. (2017), Paidos, Grupo Planeta.

Esa simple frase resume uno de los dilemas más profundos del compliance moderno: nuestro cerebro está diseñado para ahorrar energía, no para ser moralmente consistente. Las trampas cognitivas y los sesgos inconscientes moldean decisiones que, en contextos organizacionales, pueden escalar hasta un incumplimiento legal.

El “microengaño” cotidiano de los integrantes de una organización se traduce en decisiones corporativas: inflar una cifra “sólo un poco”, obviar un conflicto de interés, o priorizar una meta antes que un principio, puede ocasionar daños reputacionales que, al momento de ejecutar ese “microengaño” no se llega a dimensionar, pero escalado produce pérdidas inconmensurables. En cada caso de “microengaño”, la norma se conoce, pero se “elige” eludirla. Ahora nos preguntamos, ¿por qué las personas incumplen, incluso cuando conocen las reglas? ¿Cuál es el sesgo que distorsiona tomar la decisión, que se sabe, es la correcta?

Intentando dar una respuesta a las preguntas formuladas, podemos decir que el cerebro sabotea la integridad, porque se adapta a lo incorrecto cuando no hay consecuencias inmediatas. De hecho, la mayoría de las personas no miente por beneficio directo, sino porque su cerebro racionaliza pequeñas deshonestidades sin afectar su autoimagen²Dan Ariely, The (Honest) Truth About Dishonesty (2012), Ariel.

Este sentido de la integridad está asociado al grado de engaño con el que nos sentimos cómodos, o podamos justificar. En esencia, engañamos hasta el nivel que nos permite conservar nuestra imagen de individuos razonablemente honestos, y esto explica por qué, en contextos corporativos, el incumplimiento puede convertirse en cultura.

Y a la carga, los profesionales de compliance creen que con políticas y capacitaciones pueden eliminar el riesgo, pero ignoran que el cerebro humano opera con heurísticas (atajos mentales), no con lógica normativa. La mente humana está optimizada para la inmediatez, no para el largo plazo. En la era de la inmediatez, la ética compite contra la dopamina.³Santiago Bilinkis, Guía para sobrevivir al presente (2018), Sudamericana. Así, cada decisión en una organización, desde aprobar una contratación hasta omitir una alerta, está mediada por un circuito emocional y no puramente racional.

El compliance tradicional erróneamente se ha sustentado en la inteligencia racional: políticas, matrices de riesgo y sanciones. Pero los avances en neurociencia y neuroeconomía demuestran que las emociones preceden a la razón y que la mayoría de las decisiones humanas no son puramente lógicas, sino emocionales y automáticas.

Aceptar esta realidad biológica de que nuestro cerebro no fue diseñado para la objetividad, sino para la supervivencia y la conexión social es el primer paso hacia un compliance más humano y sostenible.

El cerebro límbico toma decisiones antes de que la corteza prefrontal pueda analizarlas y en consecuencia, las emociones son esenciales para la toma de decisiones morales, ya que, sin ellas, el cerebro no puede priorizar. En el contexto del cumplimiento, esto significa que los programas deben activar la emoción de integridad, no solo transmitir la norma.

Entonces, ¿por qué no admitir que, como profesionales del Compliance, nos debemos de valer de otros profesionales que nos colaboren en la pega? ¿Por qué no pensar en el desarrollo de programas de cumplimiento multidisciplinarios, valiéndonos de la colaboración de neurocientíficos, psicólogos organizacionales, sociólogos y expertos en comportamiento? (obviamente dependerá de los recursos de cada organización)

Entonces… ¿cómo lo hacemos?

1.Rediseñando la cultura corporativa desde el cerebro: Diseñar e implementar programas de cumplimiento que sumen la perspectiva de neurocientíficos y/o psicólogos, sociólogos, y profesionales en el comportamiento humano, puesto que la próxima frontera del compliance será neurológica y conductual.

Por ejemplo: el área de compliance trabaja junto a un psicólogo organizacional para analizar cómo la carga de trabajo y los sesgos de grupo afectan la toma de decisiones éticas, y por su parte neurocientíficos ayudan a estructurar capacitaciones que aprovechan la memoria emocional (imágenes, historias, sensaciones) para aumentar retención de principios éticos.

2. No basta con enseñar lo que está bien; debemos enseñar cómo se siente hacerlo bien: Desarrollando en nuestros colaboradores conciencia sobre las señales internas (intuición, empatía, incomodidad moral) para detectar decisiones erradas antes de que se racionalicen. Por eso el nuevo compliance debe entrenar cómo se siente hacer lo correcto y no sólo enseñar “qué hacer” o no hacer.

3. Incorporar las emociones en el aprendizaje: activar el cerebro para una mejor retención, ya que las experiencias emocionales activan las áreas del cerebro relacionadas con la memoria, potenciando el compromiso y la retención. En los programas de capacitación tradicionales, el contenido suele ser seco e impersonal, lo que genera desinterés y baja retención. Sin embargo, cuando los programas incorporan elementos emocionales, como narrativas, escenarios reales o estudios de caso que conectan con las experiencias del empleado se crean vínculos emocionales que fortalecen el aprendizaje.
Cuando los empleados se sienten emocionalmente involucrados en la capacitación, son mucho más propensos a recordar la información y aplicarla en su trabajo diario⁴The Neuroscience of Compliance Training – Whitepaper Ethiciti

4. Evaluaciones culturales con base conductual: Usar herramientas de neurociencia social, por ejemplo, encuestas de resonancia emocional, análisis de lenguaje en comunicaciones internas para detectar climas de miedo o presión que fomentan incumplimiento, analizar el lenguaje en correos o chats internos para detectar indicadores de “cultura de silencio” o “presión de resultados”, y rediseñar mensajes de liderazgo más empáticos.

5. Métricas de comportamiento ético: No medir sólo procesos, sino medir percepciones y decisiones reales. Por ejemplo, en el caso de encuestas de “sensación de integridad” los colaboradores califican si sienten que pueden hablar abiertamente, y si perciben coherencia entre valores y acciones del liderazgo.

6. Neurociencia social y pertenencia: Reforzar responsabilidad colectiva a través de conexión emocional y empatía. Por ejemplo, el desarrollo de círculos de ética: pequeños grupos multidisciplinarios que se reúnen mensualmente para analizar dilemas reales, compartir experiencias y reforzar valores comunes.

7. Reconocimiento público de conductas éticas: destacar en comunicaciones internas las decisiones correctas, no solo los logros financieros. El cerebro social busca pertenecer por lo que cuando la conducta ética se celebra, se imita.

Reconociendo la esencia del cerebro humano, el desafío del compliance deberá orientarse a entrenar cerebros y no a cumplir normas. Por ello la integración de la neurociencia en los programas de cumplimiento no es un lujo académico, sino una necesidad del compliance contemporáneo.

La ética no se enseña, se ejercita y ese ejercicio ocurre en el cerebro.

Entender cómo pensamos, sentimos y justificamos nuestras acciones es la única vía para construir culturas organizacionales realmente éticas. La mayor innovación del Compliance contemporáneo será, paradójicamente, volver a la biología humana para proteger la ética.

*Georgina Mangiameli es abogada de la Universidad Nacional de Rosario, Argentina, y Profesora Superior en Derecho de la Universidad Católica Santa María de los Buenos Aires. Cuenta con certificaciones en Compliance, gestión de riesgos, PLAFT, Protección de Datos y Gobierno Corporativo. Actualmente es encargada de Cumplimiento en Regulatek. Miembro de Women in Compliance Chile – WICC.