Por Felipe Besnier Díaz*.
A comienzos de los 2000, Jeff Sutherland vio cómo varios proyectos tecnológicos millonarios en instituciones de gran relevancia, como el mismo FBI, fracasaban por una razón común: una gestión deficiente de los equipos. En ese entonces (y en la actualidad), la forma predominante de organizar el trabajo era lo que hoy conocemos como enfoque en cascada (o “waterfall” en su término original). Un modelo rígido, secuencial y poco eficiente. En la práctica funciona como el juego del teléfono: una instrucción pasa desde lo más alto de la pirámide jerárquica de la organización hacia abajo, de equipo en equipo, hasta que lo que se obtiene al final se parece muy poco a lo que se había solicitado originalmente. ¿El problema? Cuando por fin se descubría ese desajuste, ya era tarde. El proyecto estaba avanzado, robusto, difícil de corregir sin tener que incurrir en un costo gigantesco.
Como consecuencia de esta forma de trabajo es que han ido emergieron nuevas modalidades de gestión. Métodos que nacieron para romper con esa lógica estancada tipo “waterfall”, para poner a prueba rápido las ideas, ajustar lo que fuera necesario y evitar el desastre tardío. Así nacieron las metodologías ágiles: Scrum, Kanban, Lean, entre otras. Y con ellas, conceptos que hoy parecen parte del abecé de cualquier equipo tecnológico, pero que en su momento fueron disruptivos: ciclos cortos de trabajo, productos mínimos viables (MVP), equipos pequeños y funcionales (células), ceremonias de trabajo diarias, retrospectivas y la idea de que siempre se puede mejorar los procesos internos.
Ahora bien, si todo esto suena bastante natural en un equipo de desarrolladores de software, ¿es posible llevarlo al mundo legal? Porque una cosa es construir un producto digital desde cero, en un entorno que permite planificar tareas con cierta certeza, pero muy distinto es operar en la incertidumbre de los procesos judiciales, donde no se sabe cuándo se dictará una resolución, ni qué tan perentorio será el plazo que nos caiga encima al día siguiente.
Hace poco más de tres años me enfrenté al desafío de estructurar un equipo legal desde cero. No era una asesoría puntual ni una consultoría específica, era todo: venta, onboarding, tramitación completa de los casos, relación con el cliente y cierre final. Un ciclo completo, y con un componente adicional que lo volvía aún más desafiante: el equipo sería 100% remoto, con miembros trabajando desde diferentes zonas horarias, incluso fuera de Chile.
Hasta ese momento, mi experiencia en trabajos con distintos equipos legales había sido la tradicional: despachos jurídicos de estructura vertical, equipos sobredimensionados y poco ágiles, áreas que no conversaban entre sí y jerarquías tan rígidas que nadie se atrevía a decir en voz alta que algo estaba fallando. Y cuando eso pasaba (rara vez) ya era tarde. El daño estaba hecho: clientes descontentos, tareas duplicadas o no agendadas, plazos vencidos y retrasos inevitables. Un caos disfrazado de orden.
Fue en ese contexto cuando tuve la oportunidad de conocer de cerca cómo trabajaban los equipos tecnológicos con metodología Scrum. Lo vi funcionando en tiempo real dentro de un equipo (célula) vinculado al sector bancario digital y, lo admito, me deslumbró. Me dediqué a estudiarlo a fondo. Quería entender por qué funcionaba tan bien y si, con las debidas adaptaciones, algo así podía operar también en el mundo jurídico.
¿Qué descubrí? Scrum no está hecho para el mundo legal, no a lo menos en su versión original. La lógica que lo sostiene: organizar un backlog, planificar un sprint de tareas predecibles cada 15 días, medir velocidad de entrega, entre muchos otros aspectos, se vuelve muy difícil de aplicar cuando el
entorno es incontrolable. En el mundo legal, uno no decide cuándo empieza una urgencia. A veces, el tribunal te cambia todo el plan de trabajo en 24 horas o menos.
Entonces, la pregunta era: ¿puedo tomar lo esencial de Scrum y otras metodologías ágiles, lo que realmente aporta valor, y adaptarlo a una realidad legal concreta? ¿Puedo mezclarlo con otras herramientas, como el enfoque visual y flexible de Kanban? ¿Sería factible desgrasar el alcance del trabajo jurídico quitándole peso innecesario bajo una lógica Lean y armar algo que funcione, no en la teoría, sino en la práctica diaria de un equipo legal?
Así fue como cree esta metodología. Internamente la he llamado «metodología ágil legal» o simplemente «Scrum legal». No es un modelo cerrado ni pretendo venderla como una fórmula mágica. Pero sí puedo decir algo con total certeza: funciona. La hemos implementado en Legalfit durante más de tres años, la hemos iterado, corregido, mejorado, y hoy es el corazón operativo de toda nuestra organización. Veamos en detalle cómo funciona.
Rompiendo con las áreas tradicionales y sus jerarquías: el nacimiento de las células legales
El primer paso que di fue desarmar la estructura tradicional de trabajo que tienen los despachos o grupos legales. Aquella compuesta por áreas, departamentos, rangos y títulos que más que facilitar el trabajo lo entorpecen. ¿Quién no ha escuchado frases como “eso le corresponde al área de litigios”, “habla con el socio encargado”, “pídeselo al asociado”, “que lo redacte el área de escrituración” o “yo solo veo la parte administrativa”? En Legalfit decidimos que eso no iba más. No porque no valoremos la especialización, sino porque descubrimos que cuando cada persona se refugia en su casilla, el trabajo se fragmenta y nadie ve el todo. El cliente, por supuesto, lo resiente y deja de estar al centro de la operación.
La solución fue tan radical como simple: formar células de trabajo. En biología, las células son la unidad más pequeña de todo organismo vivo capaz de vivir por si sola y coexistir con millones de otras formando tejidos del cuerpo. Eso necesitábamos, equipos pequeños, funcionales, autónomos, que se encargan de punta a cabo de la relación con un grupo determinado de clientes. No hay áreas. No hay departamentos. Hay células. Cada célula es una réplica exacta de las otras, compuesta por un número acotado de personas (5 o 6) que cumplen roles bien definidos, todos orientados a un objetivo común: entregar un servicio jurídico excelente, coherente, continuo y con el cliente realmente al centro de la operación.
¿Cinco personas? Sí, cinco. Podría parecer poco, pero es el número justo. En mi experiencia, cuando una célula supera las 7 u 8 personas, ya estamos perdiendo eficiencia. El equipo se vuelve más difícil de coordinar, las comunicaciones se diluyen y aparece la tentación de delegar por inercia. Con cinco personas hay compromiso, responsabilidad compartida, cercanía. Todos saben lo que el otro está haciendo (y tiene que hacer). Todos reman en la misma dirección.
Además, las células tienen una cualidad crucial: escalan. En la medida que entran nuevos clientes a la organización, las células se replican. No necesitas rehacer la estructura completa. Simplemente tomas el modelo que ya funciona y lo reproduces con exactitud. Una célula puede atender a un solo cliente si se trata de un proyecto grande o complejo, o puede encargarse de cientos (y hasta miles con buen uso de herramientas tecnológicas) si la carga lo permite. Hoy, en Legalfit, tenemos múltiples células operando de forma armónica, atendiendo a miles de clientes simultáneamente.
Y lo más interesante es que el trabajo no se improvisa. No hay un “veamos cómo lo resolvemos” cada vez que llega un nuevo caso. Cada día está planificado, cada miembro del equipo tiene claridad sobre sus tareas, y si algo cambia, todos lo saben en tiempo real. Esto no es una casualidad. Nada se improvisa. Esto es el resultado directo de lo que he llamado “hitos ágiles” los cuales estructuran nuestro funcionamiento diario.
El reloj interno de las células: los hitos ágiles
En la práctica ¿Qué significa trabajar con metodología ágil legal? Una metodología no vive en los libros. Vive en la práctica. En el día a día. Así es como cree esta forma adaptada de trabajo. En lo que de forma sagrada y sistemática debe hacer (o no) un equipo legal cuando comienza su jornada de trabajo. Por eso, uno de los elementos centrales de esta metodología ágil legal son lo que llamo los “hitos ágiles”, algo que se podrían asemejar a las denominadas “ceremonias” de la metodología Scrum, pero llevadas a un terreno más realista y aplicadas a la operación jurídica.
La Daily Meeting: El inicio de un sprint de 8 horas
El primero, y quizá el más importante de todos los hitos ágiles, es la Daily Meeting. Una reunión breve, diaria, que marca el inicio de cada jornada. Aquí no se viene a filosofar ni a explicar estrategias jurídicas complejas. Se viene a algo muy concreto: ¿qué voy a hacer hoy?, ¿en qué orden lo haré?, ¿qué es urgente?, ¿qué se puede esperar?
La reunión es corta, diariamente sagrada y eficiente. Si se extiende más de 15 minutos (incluso 10´), ya estamos haciendo algo mal. Cada miembro de la célula llega a la reunión con un tablero tipo Kanban actualizado, donde se visualizan sus tareas en distintas columnas: Product backlog, tareas en proceso, tareas bloqueadas, finalizadas, en monitoreo. Este tablero es nuestro mapa del día. Junto a él, usamos una regla muy simple pero muy efectiva para priorizar nuestras tareas: la regla del semáforo. Las tareas se clasifican por colores. En rojo quedan todas aquellas tareas críticas, generalmente con plazos legales perentorios. Estas se abordan en el primer tercio del día. Por su parte, en amarillo situamos todas las tareas importantes, pero no urgentes. Van al segundo tercio del día. Y, finalmente, en verde todas aquellas tareas sin presión de tiempo, que se trabajan al final de la jornada.
Esto no solo permite priorizar bien el día de cada miembro de la célula, también ayuda a mantener el foco. Todos sabemos en qué están los demás miembros del equipo. Si alguien tiene una tarea roja que podría resolverse más rápido con ayuda, lo dice. Si dos miembros de la célula se cruzan en una misma materia, lo coordinan. Y así, cada día, arrancamos con una pequeña sprint de 8 horas. Porque, a diferencia de Scrum tradicional (mayoritariamente vinculado al desarrollo de productos tecnológicos), donde un sprint puede durar dos semanas, en esta adaptación de metodología ágil legal cada jornada diaria de trabajo representa una sprint completa.
Este sistema ha demostrado ser especialmente útil en contextos remotos, como el nuestro. Con una buena conexión a internet y cámaras encendidas, trabajar desde distintos lugares del mundo ya no es una barrera. Gracias a la Daily Meeting, el equipo se sincroniza, colabora, resuelve bloqueos y avanza.
Retrospective Meeting: donde el equipo se mira al espejo
Si la Daily Meeting es la brújula del día, la Retrospective Meeting es el espejo de la semana. Un espacio reservado, sin apuros, donde la célula se detiene a mirar cómo está funcionando. No es una instancia para culparse ni para buscar responsables, sino para entender qué está saliendo bien, qué está fallando y, sobre todo, qué podemos mejorar.
Esta reunión se realiza una vez por semana, usualmente los viernes, y se extiende por unos 45 minutos a una hora. Es el momento más reflexivo del equipo, pero también uno de los más poderosos. Aquí se habla sin filtros, con respeto, pero con franqueza. Porque si hay algo que aprendimos es que una metodología no mejora con instructivos, mejora con práctica, análisis y corrección permanente. La dinámica de la Retrospective gira en torno a tres grandes bloques: 1) Revisión de los hitos de la semana: No se trata de repasar casos o ver el estado de un expediente, eso se gestiona día a día. Aquí lo que buscamos son hitos que hayan afectado la gestión interna de la célula. Por ejemplo, si un proceso interno no funcionó como se esperaba, si no se agendó una tarea oportunamente, si una ausencia mal coordinada desorganizó la carga del equipo. Detectamos desviaciones y proponemos ajustes. Aquí es donde el mejoramiento continuo toma sentido. Se alcanzan acuerdos a nivel grupal y se ejecutan en el tiempo. 2) Anticipación de la semana siguiente: Aunque el mundo legal es impredecible (porque como he planteado no sabemos cuándo un tribunal dictará una resolución) sí podemos prever ciertas cosas: vacaciones de algún miembro de la célula, audiencias que se cruzan en días y horarios, fechas límite que se aproximan para alguna presentación procesal. La célula se prepara, activa planes de respaldo si es necesario y reduce al mínimo el margen de improvisación. Gestionamos el riesgo antes de que se transforme en urgencia. El trabajo colaborativo toma sentido en esta parte del hito ágil. 3) Espacio para agradecer y reconocer: Finalmente, esta parte, que puede parecer menor, no lo es en absoluto. Es probablemente una de las más valoradas por los equipos. Nos damos un momento para reconocer públicamente el trabajo bien hecho. Agradecer la disposición de alguien que ayudó en un momento difícil, destacar la iniciativa de quien propuso una mejora, o simplemente felicitar a un compañero por su constancia. En contextos de trabajo, sobre todo remoto, donde muchas veces no nos vemos las caras, este momento de conexión humana puede marcar la diferencia.
La Retrospective Meeting (o “La Retro” como coloquialmente la llamamos al interior del equipo) no es un espacio ornamental. Es el termómetro de la célula. Un equipo que no se detiene a evaluar su funcionamiento está condenado a repetir errores. En cambio, cuando se hace bien, la Retrospective se convierte en una fuente permanente de mejora. Esa mejora constante, iterativa, consciente, grupal es el núcleo de cualquier sistema ágil que funciona.
Sprint Planning: planificar no el futuro, sino lo que quedó atrás
Una de las mayores dificultades de aplicar metodología Scrum en el mundo legal es la idea de planificar con exactitud las tareas de las próximas dos semanas(tiempo generalmente aceptado para el desarrollo de una sprint). En desarrollo de software eso puede tener sentido: el equipo decide qué historias de usuario pasará desde el producto backlog al sprint, estima el esfuerzo de cada una y se compromete a entregarlas en un plazo determinado.
Pero en el mundo legal, las cosas no siempre funcionan así. Y no porque falte planificación o disciplina, sino porque hay una variable clave que no controlamos: el factor judicial. Uno no puede predecir cuándo el tribunal dictará una resolución, ni si eso activará un plazo de tres o cinco días
fatales para contestar, apelar o actuar. Simplemente ocurre. Y cuando ocurre, todo lo que habías planificado puede quedar en pausa.
Por eso, en esta metodología, la Sprint Planning cambia de lógica. Aquí no se trata de proyectar tareas futuras (para eso tenemos una sprint diaria de 8 horas materializada en la Daily Meeting), sino de gestionar con método lo que quedó pendiente.
Cada dos semanas, la célula se sienta a revisar el backlog de tareas atrasadas. Es una instancia honesta, donde nadie finge que «todo está al día», porque no lo está. Nunca lo está. En cualquier equipo legal, por muy aceitado que esté, hay tareas que se posponen, gestiones que se reordenan, prioridades que cambian de un día para otro. Eso es la realidad. Y ocultarlo solo acumula tensión.
Entonces lo que hacemos es enfrentar esos atrasos con criterio ágil. Se revisa cuántas tareas quedaron pendientes en las dos semanas anteriores, se evalúa su importancia, su urgencia, y se asigna tiempo y responsable para sacarlas adelante. La Sprint Planning, en este contexto, no es solo un ejercicio organizativo: es un acto de transparencia interna.
Idealmente, el objetivo es que en cada nueva Sprint Planning haya menos tareas atrasadas. No porque esté prohibido tener atrasos (eso es algo utópico y inevitable) sino porque cuando el sistema funciona, lo pendiente se reduce, y lo pendiente que queda es visible y priorizado, no olvidado ni enterrado bajo el ruido.
Así, por ejemplo, si al revisar las últimas sprints vemos que los atrasos no solo persisten, sino que aumentan, eso también nos dice algo. Nos dice que hay un problema de distribución de carga, de priorización o de diseño del equipo.
Los tres hitos ágiles que hemos revisado hasta acá son solo alguno de varios más que he creado o adaptado para la metodología ágil legal. Estos son el engranaje para que la maquina funcione de forma metodológica. Ahora bien, nada de esto será posible sin el empuje de una persona responsable de velar por que la metodología se viva y respire al interior de cada célula con el orden y periodicidad que amerita. Aquí surge la figura del Scrum Master Legal, de la cual te hablaré en la segunda parte de este artículo, junto con abordar los desafíos que enfrentamos como gremio ante la transformación digital.
Felipe Besnier Díaz. Abogado, Magister en Derecho de la Empresa, LLM UC. Agente del cambio, programa Transformación Digital EAE Business School, Barcelona. Co-founder / CEO Legalfit.
