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¿Se avecinan procesos de integración entre firmas legales? Principales factores a tener en cuenta

"He visto en ocasiones que los procesos de integración nacen de una posible crisis interna en una firma, que los obliga a buscar aliados para enfrentarla. Si bien es cierto que una integración ayuda a enfrentar esas crisis y puede resultar una buena solución, es importante tener presente que esa posible alianza debe ser pensada en un contexto de fortalecimiento mutuo y dentro de un modelo de negocio definido conscientemente".

Por Gustavo Rodríguez Lazcano *

Es probable que frente a los efectos de la pandemia, se retomen con cierta fuerza procesos de integración entre firmas legales.

Considerando mi experiencia en procesos de integración entre firmas legales, se pueden reconocer varios factores que inciden en su éxito o fracaso. Para llevar adelante estos procesos con mayores grados de efectividad, expongo algunos puntos que pueden ayudar a llevarlos adelante con mayor rapidez, precisión y eficacia.

Expondré a continuación los elementos que requieren tenerse en cuenta que pueden ayudar a enfrentar procesos de integración:

  • Factores que deben tenerse en cuenta para elegir con ¡quiénes! integrarse.
  • Beneficios de la integración entre firmas legales.
  • Principales barreras que afectan los procesos de integración.
  • Estrategias que ayudan a generar procesos exitosos.

Antes de entrar en la descripción de los componentes mencionados, es necesario tener presente que todo proceso de integración entre firmas legales reviste niveles importantes de complejidad, porque significa abordar materias que dicen relación con cómo se producirán las relaciones interpersonales entre socios y profesionales en diferentes ámbitos. Menciono a continuación lo que está presente en estos procesos que inciden en su materialización:

  • Principios éticos, valores compartidos y prestigio ganado por cada firma legal.
  • Mecanismos de toma de decisiones estratégicas.
  • Áreas de práctica en las que cada firma tiene ventajas competitivas o expertise superior al promedio.
  • Conflictos de interés entre clientes de las partes.
  • Mercados objetivos de cada firma.
  • Integración del trabajo profesional entre socios y profesionales.
  • Relacionamiento con los clientes. Respeto de la relación con los clientes de cada parte.
  • Formas de ofrecer el servicio a clientes. Criterios y formas de abordarlos según las políticas que cada firma posee.
  • Adopción de los criterios comunes de administración interna (por ejemplo: Sistema de anotación de horas, plataformas de gestión existentes, entre otros).
  • Definición de los estándares de calidad profesional exigidos para los integrantes de ambas firmas.

A.- Factores que deben tenerse en cuenta para elegir con ¡quiénes! integrarse

Existen factores que ayudan a determinar con ¡quiénes! integrarse, bajo el fundamento de asociarse en base a una propuesta de valor conjunta y un modelo de negocios pensado con profundidad:

  1. Especialidades que complementan el servicio, acorde con el modelo de negocio definido por la firma.
  2. Mercados complementarios a los que existen en la firma, de tal forma de abordar nuevos espacios para la oferta de servicios.
  3. Profesionales que profesan valores y creencias similares respecto de cómo ofrecer el servicio, bajo la premisa de un factor relevante que les ha permitido construir un prestigio reconocible.
  4. Acceder a plataformas de management que potencien el desarrollo y crecimiento de la firma, más allá de la suma de las partes.
  5. Actitud con la contraparte para construir un proyecto común, estableciendo relaciones horizontales y de valoración mutua. Dejar de lado los “Egos” y ser prácticos al momento de tomar decisiones, reconociendo la mejor alternativa más allá de quien la exponga.

B.- Beneficios de la integración entre firmas legales

Se puede pensar que una integración siempre es en función del crecimiento en cantidad de abogados, sin embargo prefiero observarlo desde una perspectiva más amplia. Es por ello que separo los beneficios en cuatro puntos, todos asociados a un mutuo aprendizaje, ampliando las miradas: Consolidación del modelo de negocio y diferenciación; Desarrollo de marketing y Comercial incluyendo cross-selling; Desarrollo profesional; Beneficios financieros.

Consolidación del modelo de negocio y diferenciación
Gustavo Rodríguez

Como he mencionado anteriormente en otros artículos, un modelo de negocio consiste en definir: ¡qué! ofrecer, a ¡quiénes! y ¡cómo! organizarse para llevar adelante el proyecto. Por ello desde el momento que se está considerando la idea de generar una integración con otras oficinas, debe ser pensado como parte de una idea con proyección futura, siempre dentro del fortalecimiento de un modelo de negocio.

He visto en ocasiones que los procesos de integración nacen de una posible crisis interna en una firma, que los obliga a buscar aliados para enfrentarla. Si bien es cierto que una integración ayuda a enfrentar esas crisis y puede resultar una buena solución, es importante tener presente que esa posible alianza debe ser pensada en un contexto de fortalecimiento mutuo y dentro de un modelo de negocio definido conscientemente.

Por lo tanto, se pueden ampliar los siguientes beneficios:

  • Ajuste y/o fortalecimiento del modelo de negocios.
  • Ampliar la oferta a nuevos mercados y disciplinas o áreas de práctica.
  • Acceder a nuevos nichos de mercado o industrias con servicios especializados.
  • Fortalecimiento de la marca o suma de marcas.
Desarrollo de marketing y Comercial incluyendo cross-selling

La sinergia producida por firmas legales que se integran genera un fortalecimiento del marketing interno, al ampliar los espacios de desarrollo para una mayor oferta de servicios, generando la posibilidad de:

  • Conocer y ampliar estrategias de marketing y comerciales. 
  • Aprovechar nuevas oportunidades de desarrollo comercial y crecimiento.
  • Ofrecer nuevos servicios de altos niveles de especialización a los clientes vigentes.
Desarrollo profesional

Desde el punto de vista de los profesionales y su práctica, se puede decir que la integración puede conllevar dos situaciones posibles: enriquecer áreas de práctica existentes en ambas firmas con profesionales talentosos; incorporar nuevas áreas de práctica al proyecto conjunto.

Para ambas situaciones es importante mencionar que un proceso de integración puede liberar recurso humano cuando se integran áreas de práctica coincidentes, evitando duplicidades innecesarias. Este es un proceso delicado y que debe ser cuidadosamente trabajado.

Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente, los principales beneficios de integración profesional son:

  • Sumar y compartir entre profesionales con experiencias diversas.
  • Intercambiar e incluir casos que tienen un mayor grado de complejidad.
  • Potenciar a los profesionales más talentosos.
  • Eventualmente sumar generaciones más amplias potenciando un intercambio profesional más rico en contenido.
Beneficios financieros

El principal beneficio de este punto se sintetiza bajo el concepto de economías de escala: reducción del coste medio por hora cobrable, producto del proceso de integración.

Es altamente probable que se produzca un efecto de reducción del costo fijo interno, comparado con el costo de ambas partes sumadas, debido tanto a la optimización del recurso abogado -mencionado en el punto anterior- como por reducir el equipo administrativo o de infraestructura asociado a la suma de ambas partes.  En resumen se logran los siguientes beneficios financieros (todos vinculados al concepto de economías de escala):

  1. Crecimiento de las horas facturables por abogado.
  2. Reducción de costo administrativo por abogado.
  3. Reducción del costo de infraestructura (inmueble y otros) por abogado.
  4. Sumar experiencias de management que permitan hacer más eficientes los procesos críticos, desde la cotización, pasando por procesos de desarrollo del trabajo como abogado, como también por el mejoramiento de los procesos de cobranza.

C.- Principales barreras que afectan los procesos de integración

Es entendible que cuando se explora la idea de integrarse con otro estudio emerjan temores entre los socios. Es natural que se produzca, debido a que una integración involucra ceder espacios de poder y en cierto grado afectar el sentido original de una firma que se ha formado con esfuerzo y dedicación. Este temor puede ser superado sosteniendo relaciones de confianza y franqueza que incluyan la expresión de esos temores, buscando encontrar (en conjunto) caminos que demuestren que el valor de la integración es superior a los temores que se presentan.

Para lograr una integración, es conveniente salvar ciertas barreras presentes en estos procesos y que se pueden resumir en lo siguiente:

  1. Mantener posturas de imposición o a la defensiva. Lo razonable es conversar con apertura y buscar acuerdos, expresando los propósitos de mayor altura.
  2. Tener una tendencia, natural, a la valoración de su propia firma por sobre aquella con la que espero generar una integración. Una visión objetiva del valor del otro y su aporte al proyecto común ayuda.
  3. Temor a generar una pérdida de clientes producto de la integración, generando espacios de incertidumbre si la integración no prospera.
  4. Prejuicios respecto a que la integración genera complejidades difíciles de superar, respecto al funcionamiento conjunto y la difícil adaptabilidad en el nuevo escenario. 
  5. La sensación de pérdida de la marca propia también hace que el proceso se dificulte, siendo este factor posible de resolver si se pone foco en la ganancia del proyecto conjunto por sobre los intereses particulares de cada firma.  

D.- Estrategias que ayudan a generar procesos exitosos

Todos los procesos de integración revisten distintas complejidades, algunos por el tamaño de cada firma, otros por la cantidad de socios, otros por la cobertura de áreas de práctica y su diversidad, por nombrar algunas singularidades. Sin embargo, a partir de experiencias que me ha tocado desarrollar o conocer -tanto de procesos exitosos como aquellos que no han logrado sobrevivir en el tiempo-, he podido reconocer algunas líneas estratégicas que aumentan la probabilidad de éxito:

  1. Establecer en primer lugar los valores que se quieren practicar en el trabajo conjunto, reconociendo los consensos en esta materia que permiten concebir comportamientos esperados de los integrantes de cada firma, reconocidos y validados por todos.
  2. Definir el modelo de reparto de ingresos entre las partes buscando un resultado de beneficio mutuo, generando centros de costos y desarrollando simulaciones de escenarios, posibles o probables, de comportamiento de los ingresos y gastos de las partes en el tiempo.
  3. Definir “a priori” los propósitos de la integración y las políticas internas generales compartidas por los socios de ambas partes, incluyendo la integración de marcas si procede. 
  4. Generar un proceso gradual de integración que permita ir “tomando el pulso” del proceso. La integración tiene varias fases a considerar: integración financiera, integración de la administración, integración comercial, integración profesional, integración societaria e Integración física (cohabitación).
  5. Establecer procesos de evaluación periódica de la integración, definiendo los elementos que se tomarán en cuenta en ese proceso de evaluación, tanto económicos, comerciales como de valores y relacionamiento entre las partes. Reconocer los avances, corregir aspectos que han tenido falencias y establecer mejoras en el proceso. 
  6. Establecer las condiciones generales de salida en caso de fracaso de la integración, de tal manera que si esta ocurre no sea traumática.
  7. Apoyarse en el diseño de la integración, con todos sus componentes, en una mirada externa, ya que permite ofrecer los espacios para que cada parte pueda expresarse libremente y busque los puntos de encuentro, sobre la base de una mirada más neutral del proceso.  

El proceso gradual recientemente mencionado (punto 4) significa establecer grados de integración que deben analizarse caso a caso, pudiendo avanzar progresivamente hacia una incorporación como socios formal. Sin embargo, para cada fase mencionada (integración financiera, integración de la administración, integración comercial, integración profesional, integración societaria e Integración física/cohabitación) es necesario analizar cada uno de estos componentes para buscar la mejor alternativa. Dependerá esencialmente de los tamaños relativos de cada firma, posicionamiento de marca, áreas de práctica, viabilidad efectiva de la integración, por mencionar algunos aspectos. De este análisis se desprende que cada proceso de integración es diferente y su diseño, por lo tanto, diverso.

Es conveniente reconocer que detrás de cada firma legal existe una natural valoración al esfuerzo, sacrificios y dedicación de un pequeño grupo de personas (a veces una persona, en particular) que ha permitido el desarrollo de ésta a lo largo del tiempo. Sin embargo, un proceso de integración significa entender que el reconocimiento a la historia de cada parte no debe ser una traba al desarrollo conjunto. Para ello, cada firma deberá hacer un ejercicio de valoración de la otra parte, junto con la propia. 

Finalmente, toda integración debe tener un objetivo claro, un diseño lo más preciso posible y a su vez simple (a pesar de la complejidad que puede tener) que dicen relación con un modelo de negocio que se quiere consolidar, sustentando el proceso en la transparencia y la confianza, trabajando las mejores decisiones estratégicas sobre una base argumental y dejando de lado los “Egos”, es decir, atenuando las posturas personales nutriéndolas con otras visiones.

Gustavo Rodríguez es Director de GR Soluciones. Ingeniero con más de 20 años de experiencia asesorando numerosos estudios jurídicos desde el desarrollo estratégico, modelo de negocio, societario y de gobierno, gestión del talento, procesos y crecimiento, entre otros temas.

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