El motor que no se ha usado en el ecosistema legaltech

Por: Daniel S. Acevedo Sánchez | Linkedin | Email*

Existe una ilusión óptica en los pasillos de las grandes firmas de abogados de la región: la creencia de que la innovación es un producto que se compra por licencia anual. Muchos managing partners observan el ecosistema legaltech como quien mira una vitrina, esperando que aparezca la solución mágica que resuelva sus ineficiencias operativas, para luego quejarse de que lo disponible en el mercado «no entiende la práctica real». Lo que a menudo olvidan es que la innovación tecnológica no ocurre por generación espontánea; es un sistema que se construye, y en América Latina, el eslabón perdido para acelerarlo no es el capital, sino la fricción productiva entre la firma y la universidad.

Si miramos fuera del derecho, industrias como la banca o el retail en Chile entendieron hace tiempo que no basta con ser clientes de tecnología; hay que ser provocadores de ella. Empresas como NTT Data o los grandes bancos no organizan hackathons o desafíos de innovación por filantropía ni por relaciones públicas. Lo hacen como una estrategia agresiva de captura de valor: ponen sobre la mesa un dolor corporativo real y medible, ofrecen incentivos económicos o contratos piloto, y abren sus puertas (y datos) para que equipos externos propongan soluciones. El retorno de inversión es doble: obtienen prototipos rápidos a una fracción del costo de desarrollo interno y, lo más importante, identifican y reclutan al talento más brillante antes que su competencia.

Para una firma de abogados, traducir esto no requiere ciencia espacial. Los despachos están llenos de «problemas listos para hackathon»: la clasificación y priorización del diluvio de correos de clientes, el control de versiones en transacciones complejas, la extracción de datos de miles de contratos heredados o la gestión del conocimiento que hoy vive en las cabezas de los socios y no en sistemas. Sin embargo, en lugar de lanzar un desafío abierto, las firmas suelen encargar estos problemas a comités internos que mueren en la burocracia.

La oportunidad está en diseñar una alianza operativa con la academia. Imaginen una firma en Santiago o Bogotá lanzando un «Legal Innovation Challenge» semestral, no para que los estudiantes de derecho aprendan a programar, zapatero a tus zapatos, sino para que equipos mixtos de derecho e ingeniería resuelvan un problema específico definido por la firma. La firma pone el caso de uso, los datos anonimizados y la mentoría de un socio que explique el «porqué»; la universidad pone el talento técnico y creativo. El resultado no es un paper, es un producto mínimo viable.

Para entender el poder de este mecanismo, vale la pena mirar, con las debidas reservas éticas y salvando las enormes distancias de contexto, el fenómeno de la Unidad 8200 en Israel. Más allá de las controversias geopolíticas y morales sobre sus operaciones de inteligencia, que no son el objeto de este análisis, la Unidad 8200 funciona estructuralmente como la incubadora de tecnología más efectiva del mundo por una razón simple: toma talento joven y brillante, y lo impulsa a resolver problemas de vida o muerte con tecnología de punta y recursos limitados. Cuando esos jóvenes salen al mercado civil, fundan startups de ciberseguridad (como Check Point o Palo Alto Networks) porque ya saben resolver problemas imposibles.

En el mundo legal civil, la firma de abogados es la única institución que tiene los «problemas reales» y la presión del mercado necesaria para forjar ese tipo de competencia. Si las firmas latinoamericanas asumen el rol de plantear desafíos duros y financiar su solución en etapas tempranas, dejarán de ser simples consumidores de software para convertirse en arquitectos de su propia infraestructura.

La invitación para los socios directores en este 2026 es pragmática: dejen de esperar a que la legaltech perfecta llegue desde Silicon Valley. Elijan un proceso doloroso, llamen al decano de ingeniería y derecho de una buena universidad y lancen un reto con un premio real. La próxima gran herramienta de su firma, y sus próximos mejores asociados, no están en LinkedIn; están esperando un problema difícil que valga la pena resolver y los incentivos correctos para hacerlo.

*Daniel S. Acevedo – Consultor en transformación digital y estrategia – Legal, Tax & Finance