Liderazgo Ético y Compliance

Por Rodrigo Reyes Duarte *

El 17 de abril de 2021 Reino Unido vivía el luto nacional por la muerte del príncipe Felipe de Edimburgo y la Reina Isabel era retratada con mascarilla negra y sola frente al ataúd de quien fue su marido por 73 años. Las restricciones de la pandemia obligaban a estas medidas. De hecho por esos días estaban prohibidas las reuniones en interiores y el aforo máximo en el exterior era de seis personas. No obstante esto, se sabe hoy que el gobierno de Boris Johnson le ofreció a la monarca relajar las medidas sanitarias. La Reina se negó a aceptar el ofrecimiento porque -argumentó- sería injusto para los demás ciudadanos.

Hoy sabemos, gracias a la investigación de la prensa, que un día antes, los empleados de la oficina gubernamental de Downing Street, celebraron fiestas, abundantes en alcohol, que se hacían justo cuando todos en Reino Unido vivían cumpliendo normas que imponían restricciones sociales por la pandemia.

En el caso de la Reina se trata de un ejemplo de liderazgo efectivo en materia de comportamiento ético y conforme a las normas. El caso del Primer Ministro Johnson es precisamente el contrario: quien justamente impuso las restricciones es el que ha sido sorprendido violando las normas.

El impase, que ha significado incluso peticiones de renuncia al Primer Ministro, puede tener aplicación práctica en materia de compliance corporativo, por ejemplo, o de manera más general, en el comportamiento de los individuos. Y es que uno de los elementos fundamentales de todo sistema de prevención de mal comportamiento es el liderazgo ejercido desde arriba, desde la alta dirección y los supervisores más inmediatos de los empleados.

Los profesionales de compliance saben que un doble discurso puede transformar incluso al  mejor programa de cumplimiento en uno ineficaz y poco confiable. Es decir, si la alta dirección parece no preocuparse por la ética y se enfoca únicamente en el resultado final, los empleados sentirán que la conducta ética no es un objetivo o prioridad dentro de la organización. Los empleados prestan mucha atención al comportamiento y las acciones de sus jefes, y siguen su ejemplo. Los empleados harán lo que vean hacer a sus jefes. 

¿Por qué los empleados debieran respetar las normas si ni siquiera los jefes las cumplen?. “Si el jefe paga sus viajes a la playa con cargo a la empresa, yo podría inflar un poco mi cuenta de gastos”, dirán.

El problema mayor se produce, normalmente, con la pendiente resbaladiza que producen pequeñas trampas o incumplimientos dentro de la organización, que ve deteriorada su entorno y van generando las condiciones propicias para un incidente mayor.

Por otra parte, si los empleados aprecian niveles distintos de exigencias éticas: uno para ejecutivos y otro para empleados (reglas para la Reina y reglas para los demás, para seguir con nuestro ejemplo) , o un estándar para los vendedores u otro distinto para todos los que no venden, el tono que se está tratando de implementar no será adoptado.

A veces, además, los empleados no se inspiran en lo que hace y dice “el gran jefe”, el directorio o el gerente general, a quienes ni siquiera conocen personalmente, sino en lo que hacen los supervisores, gerentes, incluso sus pares. Por eso es importante, además, que esos supervisores o gerentes refuercen la cultura de integridad de la corporación a través de sus discursos y sus acciones. 

El liderazgo ético -importante desde la cima, pero también desde todo nivel de control- transmite confianza; y la confianza permite la colaboración, el trabajo en equipo y una mejor gestión, que se traduce en mejor reputación y mejores resultados.

* Rodrigo Reyes Duarte es Abogado, Director Jurídico de Prelafit Compliance®