La apuesta de Carey por Magnar: ¿Licenciar, construir o algo en la mitad?

Por: Daniel S. Acevedo Sánchez | Linkedin | Email*

La reciente inversión de US$ 500.000 del estudio jurídico Carey en la legaltech Magnar, especializada en inteligencia artificial, ha sido recibida en el mercado como una señal de madurez del ecosistema de innovación local. Sin embargo, reducir esta operación a un simple titular sobre «modernización» sería perder de vista su implicación estratégica más profunda. Para los managing partners de América Latina, este movimiento plantea una pregunta que trasciende las fronteras de Chile: ¿van las grandes firmas a conformarse con ser licenciatarias pasivas de la tecnología que define su negocio, o están dispuestas a asumir el riesgo de ser socias en la construcción de su propia infraestructura digital?

Hasta hace poco, la relación entre estudios de abogados y tecnología era puramente transaccional: se compraban licencias de software global (Microsoft, iManage, y más recientemente herramientas de IA como Harvey) y se esperaba que el proveedor resolviera las necesidades operativas. La apuesta de Carey por Magnar, una startup local con pocos meses de vida pero con una ambiciosa hoja de ruta de IA jurídica hiperlocalizada, sugiere un cambio de paradigma. Al tomar una posición de capital, la firma no solo valida un producto, sino que asegura un asiento en la mesa donde se decide cómo se entrenan los modelos y qué problemas se priorizan en el desarrollo, una influencia imposible de lograr como simple cliente.

Este enfoque no es inédito en el mercado global. Firmas como Orrick en Estados Unidos llevan años invirtiendo estratégicamente en plataformas como DraftWise o Priori, mientras que gigantes como A&O Shearman han creado ecosistemas como Fuse, donde la incubación y el co-diseño de tecnología son parte del ADN de la firma. La lógica detrás de estas iniciativas no es jugar a ser capitalistas de riesgo buscando un «unicornio», sino entender que la tecnología ya no es un commodity, sino un activo estratégico. En un mundo donde la eficiencia y la precisión de los algoritmos definen márgenes y calidad, delegar el 100% del desarrollo tecnológico a terceros implica ceder control sobre la propia propuesta de valor.

Para los líderes de las firmas de abogados latinoamericanas, el caso Carey–Magnar dibuja un nuevo mapa de decisiones con tres coordenadas claras. La primera es la del comprador puro, una posición válida para herramientas estandarizadas, pero riesgosa para tecnologías core como la IA generativa, donde la dependencia de un proveedor externo puede significar vulnerabilidad ante cambios de precios o modelos. La segunda es la del co-diseñador, participando activamente en pilotos y feedback sin asumir riesgo de capital, un paso intermedio prudente, pero con menor influencia real. Y la tercera, inaugurada regionalmente por Carey, es la del socio estratégico, que invierte capital y reputación a cambio de acceso temprano a la innovación y capacidad de moldear el producto a sus necesidades específicas.

Sin embargo, adoptar el rol de inversionista exige una madurez institucional que va más allá de firmar un cheque. Requiere una gobernanza interna capaz de alinear los horizontes de retorno del capital de riesgo (largo plazo, alto riesgo) con la estructura de distribución de utilidades anuales típica de los partnerships. Exige, además, una gestión sofisticada de los conflictos de interés y una claridad absoluta sobre las murallas éticas entre el rol de asesor legal y el de accionista tecnológico. Y, quizás lo más importante, demanda una capacidad de absorción tecnológica interna: de nada sirve invertir en la mejor IA del mercado si los datos de la firma están desordenados o si la cultura organizacional rechaza el cambio.

Finalmente, la dimensión regional de esta apuesta es ineludible. Si Magnar logra consolidar su visión de una IA jurídica entrenada con la especificidad jurisdiccional de América Latina, las firmas que hayan participado en su génesis tendrán una ventaja competitiva estructural sobre aquellas que dependan de adaptaciones genéricas de modelos globales. Esto abre la puerta a una posibilidad fascinante: la formación de consorcios regionales de estudios que, en lugar de negociar aisladamente, co-inviertan en el desarrollo de plataformas compartidas que resuelvan dolores comunes de la práctica legal en el continente.

Dejen de ver la tecnología como un gasto operativo inevitable y empiecen a tratarla como infraestructura estratégica. La firma que entienda esto, que sepa elegir dónde comprar y dónde construir o invertir, no solo estará protegiendo sus márgenes futuros, sino que estará definiendo activamente los estándares de la práctica jurídica en América Latina para la próxima década.

*Daniel S. Acevedo es consultor en transformación digital y estrategia – Legal, Tax & Finance