Levantar la mano es también un acto de lealtad

Por Juan Pablo López*

Este fin de semana largo del primero de mayo, durante mi trote del sábado, no podía dejar de pensar en una columna que había leído ese mismo día en la mañana mientras me hacía un café. Se titulaba «Public Offering», la firma Melissa Kirsch en The Morning, la sección de The New York Times, y algo en ella me acompañó kilómetro tras kilómetro. La autora cuenta que fue sola a escuchar música en vivo en un bar. Cuando llega, el lugar está lleno de grupos y ella es la única que está sola, con esa incomodidad familiar del que no sabe qué hacer con sus manos y con la tentación de revisar constantemente el celular. Entonces, un hombre llamado Stefan se acerca a ella y a otro solitario y dice,  con  naturalidad : «Estamos todos aquí solos, deberíamos hablar.» La noche cambió. No porque algo extraordinario hubiera pasado, sino porque alguien decidió romper el silencio.

Stefan partía de una premisa simple: a las personas les quieren pasar cosas buenas. Y si eso es así, ¿por qué no ser tú quien lo propicie? No esperó a que alguien más tomara la iniciativa. Asumió que el gesto valía la pena, aunque implicara el riesgo de que nadie le respondiera.

Esta historia parece muy lejana del mundo corporativo. Pero hay una conexión profunda entre ese gesto de Stefan y lo que les pedimos a los colaboradores cuando hablamos de canales de denuncia o de speak up. En el fondo, estamos hablando de lo mismo: de la disposición de una persona a decir lo que ve, a romper el silencio en un espacio donde nadie más lo está haciendo.

El primer testigo siempre es interno

Los colaboradores son los primeros en saber lo que ocurre dentro de una organización. Antes que los auditores, antes que los directivos, antes que los medios y también antes que el propio departamento de Compliance. Ellos ven las anomalías pequeñas que preceden a los grandes problemas: la presión indebida, el gasto que no cuadra, el trato que cruzó una línea, la práctica que se normaliza aunque todos saben que no debería. Lo saben, y muchas veces se quedan callados.

¿Por qué? Por las mismas razones por las que la autora dudó en hablarle a los desconocidos del concierto: el miedo al rechazo, la carga de ser quien rompe la armonía superficial, la incomodidad de asumir una responsabilidad que nadie les asignó explícitamente. «¿Y si me equivoco? ¿Y si nadie me cree? ¿Y si me convierte en el problema?»

Estas preguntas son legítimas. Y es trabajo de las organizaciones responderlas antes de pedirle a alguien que hable.

El acuerdo que las organizaciones deben suscribir primero.

Hay una idea que vale la pena rescatar: la interacción con los demás forma parte de un acuerdo social. Un acuerdo implica dos partes. Yo hago mi parte, tú haces la tuya. En las organizaciones, ese acuerdo o contrato (para los abogados)  suele plantearse en una sola dirección: «Te pedimos que hables si ves algo.» Pero el acuerdo real exige que la organización también ponga de su parte.

Ese acuerdo significa garantizar que quien habla no será señalado o juzgado. Que la denuncia llegará a quien debe llegar. Que habrá una respuesta, aunque sea para decir que se investigó y no se encontró nada. Que la cultura del lugar no castiga al mensajero. Significa, en suma, crear las condiciones para que hablar valga la pena.

Stefan podía acercarse a esos desconocidos porque el espacio —un bar pequeño antes de un concierto— era lo suficientemente seguro. Si ese mismo intento lo hubiera hecho en un contexto hostil, habría sido un gesto temerario, no generoso. Las organizaciones tienen que construir el equivalente de ese bar pequeño: un espacio donde la iniciativa de hablar sea bienvenida, no castigada.

El anonimato en los canales de denuncia es precisamente eso: la construcción artificial de ese espacio seguro. Es la organización diciéndole a sus colaboradores: «Puedes ser Stefan sin que nadie sepa que eres tú.» En las organizaciones hay jerarquías, dependencias y miedo. Nadie debería tener que elegir entre hacer lo correcto y proteger su trabajo. Por eso el derecho a denunciar de forma anónima no es una cortesía que las empresas otorgan voluntariamente: en muchos países es una garantía legal y una necesidad para que el sistema funcione. Usar el canal de denuncia de forma anónima no es una señal de cobardía. Es exactamente lo mismo que Stefan hizo en ese bar: atreverse a hablar en el único espacio donde era posible hacerlo.

Un canal de denuncia serio tampoco debe ser ingenuo. Debe proteger a quien habla con verdad, pero también a quien es acusado injustamente. La denuncia de mala fe —la que se hace para dañar o para perjudicar a otro— debe tener consecuencias.
Sin ese equilibrio, el canal pierde legitimidad, credibilidad y confianza. Hablar deja de ser un riesgo y pasa a ser una decisión razonable. Ahí está uno de los grandes desafíos para quienes lo administran: resguardar, con el mismo rigor, los derechos de todas las partes durante  el proceso.

Hablar también es lealtad

Hay algo más en la historia de Stefan que merece atención. Su gesto no era solo por él. Era por los demás, por esas personas que también estaban incómodas, que también querían conectar pero no sabían cómo empezar. Su generosidad consistió en asumir el costo del primer movimiento para que los demás no tuvieran que cargarlo.

Denunciar una irregularidad dentro de una organización —cuando se hace con integridad— tiene esa misma naturaleza. No es un acto de traición, es exactamente lo contrario: el que calla frente a lo que sabe que está mal es quien falla a la organización. Levantar la mano es el acto más leal que un colaborador puede tener hacia su empresa, sus compañeros y los stakeholders que confían en ella.

Todos queremos pertenecer a organizaciones donde las cosas sean justas, donde el trabajo tenga sentido, donde las reglas apliquen para todos por igual. Ese deseo compartido es el punto de partida. Si a todos nos importa lo que pasa aquí adentro, entonces todos tenemos razones para hablar cuando algo no está bien.

Lo que las organizaciones deben entender

Los canales de denuncia no funcionan solos. Son herramientas, y las herramientas requieren manos dispuestas a usarlas. Para que esas manos se levanten, las organizaciones necesitan hacer su parte del acuerdo: comunicar que el canal existe y cómo funciona; demostrar —con hechos, no solo con palabras— que quienes hablan son protegidos; cerrar el ciclo de cada reporte con una respuesta, por breve que sea; y liderar con el ejemplo, porque cuando la alta dirección habla de sus propios errores, le da permiso al resto de hacer lo mismo.

Lo más importante es que todo esto se puede medir. NAVEX, el referente global en gestión de riesgo y cumplimiento, publica anualmente su Whistleblowing & Incident Management Benchmark Report**. Su edición 2025 analizó 2.15 millones de reportes de más de 4,000 organizaciones en todo el mundo. Una de sus métricas más simples y reveladoras es la tasa de reportes por cada 100 empleados: cuántas personas, de cada cien, decidieron levantar la mano. Un número bajo no significa necesariamente que todo está bien. Una parte importante de lo anterior es la falta de confianza en que no vale la pena hablar.

Stefan no necesitó un protocolo para acercarse a esos desconocidos. Necesitó creer que el intento valía, aunque saliera mal. Las organizaciones tienen que construir esa misma convicción en sus colaboradores: que hablar siempre es un acto de lealtad, porque el silencio tiene un costo que todos terminan pagando.

Y si alguien se atreve y el reporte no lleva a ningún lado, al menos —como diría Stefan— tendrá una buena historia que contar. Pero lo más probable es que haya cambiado algo para mejor, que haya sido, sin saberlo, el Stefan de su organización.

*Columna  Inspirada en «Public Offering», de Melissa Kirsch, publicada en The Morning, sección de The New York Times. https://www.nytimes.com/2026/05/02/briefing/public-offering.html?searchResultPosition=1.  Revisada el día 2 de mayo de 2026

** Revisado el día 2 de mayo de 2026 ,https://www.navex.com/en-us/resources/reports/whistleblowing-incident-management-report/

*Juan Pablo López

Director Ciberlegal

Abogado