La mise en place, el Triángulo de las Bermudas y la entrega de valor en los equipos legales

Por Isabel Venegas y María José Villalón*

Esta colaboración intenta esbozar qué significa la entrega de valor en el trabajo legal desde dos ángulos estratégicos complementarios: el primero, la excelencia en la prestación del servicio bajo la analogía culinaria de la mise en place, todo lo que debe estar listo antes de que aceptar cualquier encargo, esa preparación previa que el cliente jamás llega a ver. El segundo es la navegación: la comunicación que ocurre mientras el encargo se ejecuta, y qué factores influyen en que el equipo llegue a buen puerto o termine atrapado en lo que llamamos aquí el Triángulo de las Bermudas del servicio legal.

La mise en place que no puede fallar

Todo empieza con un encargo aparentemente simple:

«Necesito esto para mañana».

Desde ese momento, el equipo legal entra en movimiento. Se buscan correos antiguos, se rastrean versiones, se llama a quien «quizás vio algo parecido» y alguien deja en pausa lo que estaba haciendo para absorber la nueva prioridad.

Horas después, el trabajo está listo. Es sólido, completo y jurídicamente correcto. Pero entonces llega la frase que nadie quería escuchar:

«No era esto lo que necesitaba».

El cliente esperaba una recomendación ejecutiva de una página que le ayudara a tomar rápidamente una decisión, y en cambio recibió un informe eterno lleno de tecnicismos jurídicos que no supo interpretar. Es que a los abogados nos formaron para perseguir la perfección técnica, como si fuera el único estándar de calidad que importa, sin preguntarnos qué necesitaba realmente el cliente para decidir. Por eso, cuando pregunta algo tan directo como «¿puedo aceptar esta cláusula?» o «¿puedo dar término a este contrato sin generar un conflicto?», el miedo a que después nos hagan responsables de las consecuencias nos empuja hacia la ambigüedad del «hay que distinguir» —una respuesta técnicamente impecable que, en la práctica, no le sirve al cliente para nada.

Es ese mismo instinto el que nos hace creer que un buen servicio se agota en la rigurosidad técnica, dejando de lado todo lo que haría que un cliente prefiriera trabajar con nosotros por sobre la competencia. Así fuimos formados, y durante mucho tiempo bastó: el cliente no ve el caos en el que se gestó su encargo, lo único que le importa es que llegó a tiempo.

Pero ¿qué pasa cuando ese enfoque reactivo nos pasa la cuenta y termina en una entrega fallida, o en la pérdida del cliente?

No falló el Derecho. Falló todo lo que debía estar preparado antes de empezar.

En las cocinas profesionales existe un principio que evita justamente este desorden: la mise en place. Todo lo que debe estar listo antes de que abran las puertas —ingredientes preparados, utensilios a mano, estaciones organizadas, responsabilidades claras— para que, cuando llegue el momento de mayor presión, nadie tenga que buscar lo básico ni improvisar quién hace qué.

Llevada al trabajo legal, la mise en place no es ordenar mejor los documentos ni reaccionar más rápido frente a las urgencias. Es construir, antes de que llegue el encargo, la cocina donde ese encargo se va a resolver: modelos y criterios que se puedan encontrar y reutilizar, un canal claro para recibir solicitudes con la información mínima necesaria, reglas para asignar y escalar los asuntos, y un acuerdo tácito sobre qué tipo de respuesta requiere cada encargo.

Pensemos en una revisión contractual. En una cocina sin mise en place, el abogado tiene que salir a buscar el modelo, averiguar qué cláusulas se aceptaron la última vez, ubicar la versión vigente y preguntar quién conoce al proveedor: gran parte de su tiempo se va en reconstruir algo que la organización ya sabía. En una cocina bien montada, accede desde el principio al modelo vigente, los criterios de revisión y los antecedentes relevantes, y puede dedicar su juicio profesional a lo que realmente es distinto en ese contrato, no a rearmar lo que ya existía. Esa es la mise en place legal: no reemplaza el criterio jurídico del abogado, le ahorra el tiempo que gastaría reconstruyendo lo que la organización ya sabe, para dedicarlo a lo que sí requiere su criterio.

Un equipo desordenado es uno que carece de criterios compartidos: cada integrante interpreta los encargos según su propia experiencia, y el servicio se vuelve impredecible para quien lo recibe. Un ejemplo típico: llega una solicitud marcada como urgente, y ante la duda de qué tan urgente es «urgente», cada abogado responde según su propio criterio —algunos a los diez minutos, otros al día siguiente— y el cliente nunca sabe realmente qué esperar de ese equipo.

No hace falta un manual extenso para resolverlo, a veces basta una regla simple, aplicada siempre:

Toda solicitud marcada urgente se confirma como recibida, indicando quién se hará cargo, dentro de un plazo acordado —aunque la respuesta de fondo tarde más.

Esa regla no resuelve el asunto jurídico de fondo, pero elimina la fuente de incertidumbre: el cliente sabe que fue escuchado y cuándo tendrá noticias, y el equipo deja de confundir «atender rápido» con «resolver de inmediato». Un estándar útil no se mide por su extensión ni por lo bien redactado que esté el documento que lo contiene: se mide por si el equipo lo aplica todos los días y por la certeza que eso le da a quien recibe el servicio.

Al revisar cómo trabaja un equipo legal, no se empieza evaluando su calidad técnica o si trabajan bien bajo presión, sino si el sistema en el que están inmersos les permite entregar ese valor de forma constante, o si depende de que alguien haga un esfuerzo heroico cada vez.

Eso significa mirar cosas muy concretas: si las solicitudes llegan con el contexto necesario, si los modelos y criterios anteriores se pueden recuperar sin esfuerzo, y sobre quién recae sistemáticamente el trabajo más crítico cuando aprieta el tiempo. Evitar que el abogado reinvente la rueda cada vez y adaptar la respuesta al uso que le dará el cliente no son detalles administrativos: son la diferencia entre un equipo que rinde bien una vez y uno que rinde bien siempre.

El cliente no necesita ver nada de esta cocina. Pero lo que percibe no es solo el plato como resultado final, sino cómo le fue entregado: si la respuesta llegó a tiempo, si fue clara, si mantuvo el mismo criterio que la vez anterior y si le permitió avanzar sin tener que volver a explicar lo mismo.

Una cocina puede estar impecablemente organizada y, aun así, servir el plato equivocado. Ahí empieza la parte más compleja del servicio legal: cuando ser los mejores ya no alcanza.

Esa parte más compleja tiene que ver con algo que ninguna cocina, por bien montada que esté, resuelve por sí sola: la asertividad  de la comunicación con el cliente y dentro del propio equipo mientras el encargo está en curso: Esta es la clave para que el servicio llegue a buen puerto y así evitar que se pierda en lo que llamamos aquí el Triángulo de las Bermudas.

El Triángulo de las Bermudas del servicio legal

Todo equipo legal que se repute medianamente bueno y con altos estándares de calidad, hoy se enfrenta al “Triángulo de las Bermudas”. Este corresponde al desafío de poder desarrollar y producir un producto legal técnico con un alto nivel de contenido, prolijidad y meticulosidad, en un corto periodo de tiempo, y a un costo relativamente bajo.

Y cual barco que viene de aguas calmas a enfrentarse a una tormenta que no da tregua, estos equipos entran en un periodo de alto estrés en el que los límites de horarios se vuelven difusos, sacar el producto a tiempo se convierte en la única prioridad, surgen frustraciones, tensiones y asignación de culpas, y finalmente, una vez que se restablece la calma, surge la legítima pregunta de si se puede seguir trabajando (y por lo tanto, viviendo) así.

Este agotamiento que produce este estilo de trabajo es lo que genera pérdida de talento. Personas que les gusta su trabajo, pero también quieren tener “vida”, o quieren tener espacios para otros proyectos, ven que un ritmo de trabajo que los somete de forma frecuente a “triángulos de las Bermudas” no es sostenible.

La pregunta de fondo es, entonces, si se puede armar una ruta de viaje (por usar una analogía del desarrollo de un producto legal) que esquive un Triángulo de las Bermudas. Y la tesis de este artículo es que de hecho, sí.

El problema del Triángulo de las Bermudas no es su existencia, porque de hecho es real, sino que el problema está en la hoja de ruta que se planifica antes de que el barco zarpe para poder evitarlo. Como muchos problemas en las relaciones humanas, el hecho que el barco termine dirigiéndose inexorablemente a un Triángulo de las Bermudas se debe a un problema de comunicación.

Para empezar a hablar, tenemos a un cliente con una necesidad. El líder del equipo recibe, analiza y opta por una determinada solución. En pos de “bajar costos”, el contexto y los detalles que rodean el encargo no se entregan al equipo en una reunión o interacción extendida, sino que se opta por cortas instrucciones por vía escrita, para que el mismo equipo obtenga por sus medios la información a partir de los antecedentes y haga una primera versión del producto legal prometido. Esto que parecía el comienzo de un viaje en barco con un día soleado ya ve nubes en el horizonte: se avecinan iteraciones reiteradas entre quien revisa y quién redacta, que van a agotar el tan preciado tiempo, generando un sentido de urgencia que obliga a desviar la atención de otras tareas.

En el mejor de los escenarios de las iteraciones, la parte revisora y redactora están de acuerdo en el entregable, por lo que las horas y desgastes extras son por el estándar del contenido. Pero en el worst-case scenario puede ocurrir que la parte redactora haya creado con gran eficiencia un producto que no resuelve la necesidad real del cliente.

Pensemos en un memorándum digno de un nóbel. Lleno de citas y jurisprudencia relevante con el  estado del arte de las doctrinas en torno a un determinado asunto. Pero el cliente necesitaba saber si su proyecto es go o no-go; o si podía rápidamente despedir a alguien sin contingencias.

Si a lo anterior se suma que el plazo se acerca, aumenta el nivel de tensión dentro del equipo. Surge frustración e impotencia por ambos lados, culpas cruzadas (aunque no necesariamente dichas), e incluso la sensación de que “no se es suficientemente bueno”. Y la clave de fondo no está en si el equipo tiene o no buenos abogados. Está en que entre ellos se necesita comunicación.

El lado de “poco tiempo” del Triángulo de las Bermudas se puede evitar. Aunque suene obvio, una de las formas más simples de evitar iteraciones posteriores es dedicar más tiempo al comienzo.

Aquí es donde se suelen dar economías mal entendidas. Dado que la hora del líder es más costosa, se asume que habría un “ahorro” al dejar que sea el equipo el que dilucide los antecedentes y de cómo debiera verse el entregable. Por ejemplo, una conversación de treinta minutos con un abogado senior puede parecer más cara que un correo de cinco líneas enviado a un abogado junior. Sin embargo, esa conversación puede ahorrar varias horas posteriores de investigación, redacción y revisión).

Tener un protocolo que determine que antes de comenzar un encargo deberían quedar razonablemente claras preguntas como: ¿cuál es la necesidad real del cliente?, ¿para cuándo necesita hacerlo?, ¿qué nivel de riesgo está dispuesto a asumir?, ¿qué profundidad requiere realmente el análisis?, ¿quién utilizará el entregable?, ¿en qué formato le resultará más útil recibirlo?, entre otras puede ahorrar muchas horas de iteraciones, revisiones, cuestionamientos y correcciones. En el fondo, se trata de asegurarse de que quienes van a trabajar entiendan el problema antes de comenzar a construir la solución.

Como todo viaje que se planifica asumiendo que ocurrirá lo mejor, pueden surgir imprevistos en el camino: pueden aparecen nuevos antecedentes, cambian los hechos y surgen preguntas que pueden modificar la ruta inicialmente trazada. Por lo mismo, una comunicación saludable y checkpoints, como confirmar un criterio o validar una estructura, permiten que se vayan mitigando los posibles contratiempos o desviaciones del plan original. Cinco minutos de alineamiento en el timón de forma temprana pueden evitar varias horas navegando en dirección al Triángulo de las Bermudas.

Finalmente existe un último momento de comunicación que es poco frecuente: consultar qué ocurrió después de la entrega. Si bien el barco llegó al puerto destino, no siempre sabemos si el lugar donde se baja el cliente es donde quería llegar.

En la práctica, el memo, contrato o consulta legal fueron entregados. Pero desde la perspectiva del cliente, recién ahí parte un proceso, como tomar una decisión, negociar, aprobar una inversión, enfrentar una conversación, etc. Y saber si lo entregado fue realmente útil, le entrega mucha información al equipo. Como bien identificó Anders Ericsson, la mejora viene con feedback, y el rendimiento de un equipo puede mejorar significativamente si puede saber del destinatario final qué información resultó útil, qué sobró, qué faltó, qué preguntas aparecieron después y cómo podría estructurarse mejor un encargo similar la próxima vez.

Todo lo anterior nos lleva que, para evitar el Triángulo de las Bermudas, un equipo no necesariamente debe trabajar más rápido, ni aumentar la tolerancia a la presión. Sino que debe acordar una mejor navegación: entender bien el destino antes de zarpar, mantener la información relevante durante el trayecto, corregir la ruta cuando sea necesario y comprobar, al llegar, que efectivamente desembarcamos donde el cliente necesitaba estar.

Conclusión

En un mercado cada vez más competitivo, donde el margen de error es cada vez menor para construir una práctica jurídica sostenible, el problema casi nunca es la falta de prolijidad técnico-jurídica, sino que proviene de dos fallas que suelen presentarse juntas, pero que tienen causas distintas: una cocina que no estaba lista antes de que llegara el encargo, y un barco que zarpó sin haber conversado ni acordado el destino final.

Una buena entrega legal necesita, entonces, dos condiciones distintas pero inseparables.

La primera es la que describe la mise en place: una preparación interna —modelos, criterios, canales, reglas de asignación— que le permite al equipo ejecutar sin tener que reconstruir, cada vez, lo que la organización ya sabía. Es una condición de sistema: no depende de que un abogado en particular tenga un buen día, sino de que el servicio se sostenga igual de bien de un encargo al siguiente.

La segunda es la que evita el Triángulo de las Bermudas: comunicación antes, durante y después del encargo; para que todo el equipo sea capaz de entender qué necesita realmente el cliente, de corregir el rumbo cuando aparecen imprevistos, y de cerrar el ciclo preguntando si lo entregado sirvió. Es una condición de diálogo: no depende de cuánto sabe el equipo, sino de cuánto entendió sobre lo que el cliente esperaba y cómo ello se debía llevar a cabo.

Ninguna sustituye a la otra, y por eso ambas fallas suelen convivir. Una cocina impecablemente montada puede, aun así, producir el memorándum digno de un Nobel que responde la pregunta equivocada, si nadie conversó con el cliente sobre el go/no-go que en realidad necesitaba. Y a la inversa, la conversación más cuidadosa con el cliente no alcanza a compensar a un equipo que en cada encargo tiene que salir a buscar el modelo, ubicar la versión vigente y adivinar quién asigna el trabajo: el barco puede tener al mejor capitán y aun así hundirse por falta de tripulación entrenada.

Poner al cliente al centro, entonces, no es una declaración de principios: es una decisión operativa que exige trabajar en ambos frentes a la vez. Exige preguntarse, con el mismo rigor, si el sistema permite ejecutar el encargo de forma consistente y si la conversación con el cliente ocurrió a tiempo, con las preguntas correctas.

En breve, una aproximación centrada en el cliente significa entender correctamente qué necesita y contar con un equipo preparado para entregarlo.

El cliente probablemente nunca verá la cocina montada ni escuchará las conversaciones que ordenaron el trabajo por dentro, pero sí notará su ausencia: en la entrega que llega tarde, en la respuesta que no contesta lo que se preguntó, en tener que explicar dos veces lo mismo. Y notará también su presencia, aunque no sepa nombrarla: en la respuesta clara, oportuna y útil que por fin le permite tomar la decisión que estaba esperando tomar.

Por Isabel Venegas, Claravía, y María José Villalón, Aequilibria*