Formar abogados en la era de la IA: proteger la ruta de aprendizaje para evitar la delegación cognitiva

Por Sebastián Bozzo Hauri*

Existe hoy una inquietud creciente en el debate público y académico: ¿serán los abogados reemplazados por la inteligencia artificial? La pregunta no es trivial ni alarmista. Es razonable. Los sistemas de IA ya realizan con notable eficiencia tareas que históricamente justificaban buena parte del trabajo jurídico junior: revisión documental, búsqueda jurisprudencial, redacción preliminar de contratos, análisis comparado e incluso propuestas argumentativas estructuradas.

Una consecuencia probable es evidente: en el futuro se requerirán menos abogados para ejecutar tareas repetitivas o estandarizables. La IA puede realizarlas con mayor velocidad, menor costo y, en muchos casos, con menor margen de error que un abogado experimentado.

Sin embargo, el verdadero problema no está en la sustitución directa, sino en el efecto estructural que ello puede generar en la profesión. Para llegar a ser abogado senior es necesario haber sido antes abogado junior. Si disminuyen los espacios de aprendizaje profesional inicial, también disminuirá el número de profesionales que logren desarrollar criterio estratégico, liderazgo jurídico y capacidad de decisión compleja. El resultado, a mediano plazo, podría ser una reducción significativa del número de abogados capaces de ejercer funciones de alto nivel en la industria legal.

El desafío formativo, entonces, no es resistir la tecnología, sino rediseñar la trayectoria educativa para asegurar que los futuros estudiantes se conviertan en abogados capaces de resolver problemas complejos. Ello exige que, cuando se inserten en una organización o ejerzan la profesión de forma individual, sean capaces de aportar valor real y no solo ejecutar tareas técnicas. Valor significa criterio, pensamiento crítico, capacidad de explicar decisiones, comunicar con claridad, argumentar con solidez y trabajar con el cliente desde una lógica de comprensión integral de sus necesidades.

Además, deberán ser capaces de utilizar la IA como herramienta de amplificación de sus competencias, no como sustituto de su razonamiento. La diferencia entre un profesional desplazable y uno indispensable no estará en quién utiliza IA, sino en quién la integra sin perder autonomía intelectual ni profundidad analítica.

A ello se suma un elemento decisivo: la centralidad del cliente. El abogado del futuro deberá combinar dominio técnico con habilidades interpersonales avanzadas. Escucha activa, empatía, gestión de expectativas, comunicación estratégica y construcción de confianza serán competencias diferenciales. La tecnología puede procesar datos; no puede sustituir la relación humana que estructura el ejercicio del poder jurídico.

En este contexto, la clave pasa por resguardar con rigor la ruta de aprendizaje en la formación jurídica. La pregunta central no es si los estudiantes utilizarán IA —porque lo harán—, sino cómo aseguramos, dentro de ese proceso, el desarrollo auténtico del pensamiento crítico, la argumentación y el juicio profesional.

Si no protegemos esa ruta, corremos el riesgo de fomentar una delegación cognitiva prematura: estudiantes que entregan respuestas correctas, pero que no han recorrido el proceso intelectual que las hace comprensibles, defendibles y éticamente responsables.

Nuestras salas de clase deben parecerse más a un gimnasio que a una vitrina de productos terminados. Un gimnasio es un espacio de entrenamiento, de repetición deliberada, de error y corrección. Allí no se exhiben resultados; se construyen capacidades. En derecho, el entrenamiento es argumentar, interpretar, contrastar fuentes, identificar falacias, sostener posiciones bajo presión. No basta con evaluar el “producto final” —un informe impecable o una respuesta bien estructurada— si no tenemos certeza de que detrás de ese resultado existe un proceso formativo real.

Esto implica dejar de sobrevalorar el producto como garantía automática de competencia. En la era de los modelos de lenguaje, un texto técnicamente correcto ya no es evidencia suficiente de dominio disciplinar. La evidencia debe desplazarse hacia el proceso: cómo se construyó el razonamiento, qué decisiones interpretativas se adoptaron, qué alternativas fueron descartadas y por qué.

Por otra parte, en la etapa inicial de la carrera resulta estratégico asegurar espacios formativos predominantemente analógicos. El trabajo con códigos impresos, la escritura manuscrita, el debate presencial sin asistencia digital, obligan al estudiante a organizar ideas, memorizar estructuras normativas básicas y construir argumentos sin apoyos algorítmicos inmediatos. En esta fase, limitar el uso de IA generativa no es un gesto conservador, sino una decisión pedagógica orientada a consolidar competencias fundacionales: pensamiento crítico, comunicación oral, lectura profunda y autonomía intelectual.

Ello exige una transformación en la organización de la docencia. El profesor ya no puede asumirse como oráculo del conocimiento. La inteligencia artificial puede entregar información, explicaciones personalizadas y síntesis con gran eficiencia. Pero el docente cumple una función distinta e insustituible: diseñar experiencias de aprendizaje, tensionar argumentos, formular preguntas exigentes, evaluar procesos y formar criterio.

En este nuevo escenario, el profesor se convierte en monitor y guía del entrenamiento intelectual. La IA puede ampliar escenarios y proporcionar insumos; sin embargo, la responsabilidad de decidir, argumentar y ejercer el poder jurídico seguirá siendo humana. Precisamente por ello, la formación jurídica debe concentrarse en aquello que no puede delegarse: el juicio, la prudencia, la responsabilidad, la comunicación efectiva y la capacidad de poner al cliente en el centro de la función profesional.

Si la educación jurídica no protege la ruta de aprendizaje, la tecnología no elevará el estándar profesional: lo debilitará. Si, en cambio, estructuramos la formación como un proceso exigente de entrenamiento intelectual y humano, la IA no sustituirá al abogado; lo transformará en un profesional más estratégico, más consciente y verdaderamente indispensable.

En consecuencia, el desafío no se agota en ajustar contenidos, sino en rediseñar la manera en que enseñamos derecho. Ello supone transformar la gestión del aula: pasar de clases centradas en la transmisión de información a espacios estructurados como entornos de entrenamiento intelectual, con evaluación del proceso, retroalimentación formativa y uso estratégico —no sustitutivo— de la IA. Este cambio no será impuesto por la tecnología ni por la regulación; debe ser liderado por quienes enseñamos. Somos los profesores quienes debemos asumir la responsabilidad de conducir esta transición con criterio pedagógico y visión estratégica. Quienes lo comprendan antes y actúen con decisión generarán un impacto significativo en la formación de sus estudiantes, fortaleciendo su capacidad de aportar valor y, en consecuencia, mejorando de manera sustantiva su empleabilidad futura.

*Dr. Sebastián Bozzo Hauri 

Decano Facultad de Derecho

Universidad Autónoma de Chile