Por Xavier Genot | Asociación Chilena de Ética y Compliance (ACEC)
El año pasado, entrevisté a más de 20 Compliance Officers. Me impactó que para muchas y muchos, el sueño dorado era establecer una cultura ética dentro de su organización. Asumían que, en un mundo ideal, los colaboradores, guiados por un sólido conjunto de valores y principios, iban a saber tomar decisiones correctas frente a dilemas éticos y situaciones de riesgo.
Es extremadamente difícil entender la cultura de cumplimiento de una organización. Partamos por una definición.
¿Qué es una cultura ética?
La cultura ética es el conjunto de valores, normas y sistemas (formales e informales) que configuran las condiciones bajo las cuales las personas toman decisiones y actúan ética o no éticamente dentro de una organización.
¿Cuáles son estos valores y normas? ¿Cómo identificarlas?
En la organización, la identidad de cada área es diferente: la gente de sustentabilidad tiene posturas diferentes de los vendedores. Es producto de formaciones, aspiraciones, sistemas de remuneración y de medición de desempeño. O sea, ¿habría no una, sino varias culturas en cada organización?
Podemos observar también que el conjunto de valores y normas no está fijado en mármol. La historia organizacional y la coyuntura generan evolución o crisis. Muchas compañías cambiaron su esquema de Compliance después de un juicio emblemático. Una cultura es evolutiva, probablemente más por imperativos externos que por los buenos oficios del oficial de cumplimiento.
La cultura ética es una noción difícil de entender en profundidad, cambiante y al fin, poco controlable.
¿Cuánto pesan nuestros valores éticos en la toma de decisión?
El comportamiento humano depende de la situación en la cual se inscribe. Detrás de cada decisión, hay una arquitectura de decisión[1] compuesta de factores psicológicos, sociales y ambientales que nos influencian. Muchos de estos factores intervienen fuera de nuestro conocimiento (por ejemplo, los sesgos cognitivos[2]).
En su notable libro “Blind spots: why we fail to do what’s right and what to do about it” (2011), los académicos Max Bazerman y Ann Tenbrunsel detallan algunos efectos que implican que tenemos una ética restringida.
Van algunos (elegidos subjetivamente):
- “Motivated Reasoning”[3]: (razonamiento motivado) es un proceso cognitivo mediante el cual las personas evalúan información de manera sesgada para llegar a conclusiones deseadas, más que a conclusiones objetivamente correctas.
En lugar de razonar de forma neutral, los individuos utilizan sus capacidades cognitivas para justificar creencias preexistentes, proteger su identidad o reducir disonancia psicológica[4].
- “Ethical Fading”[5]: (desvanecimiento ético) proceso psicológico mediante el cual los aspectos morales de una decisión se vuelven menos visibles o son ignorados, permitiendo que las personas actúen de manera poco ética sin percibirse a sí mismas como tales.
Muchas conductas no éticas no surgen de decisiones deliberadamente inmorales, sino de situaciones donde el problema es interpretado como técnico, financiero o estratégico, y no como ético. Es facilitado por efecto de encuadre (“es solo negocio”), eufemismos en la nomenclatura, presión por desempeño, incentivos mal alineados y ambigüedad.
- “Ethical Blindness”[6]: (ceguera ética) describe un estado en el que individuos o grupos no logran percibir la dimensión moral de una situación, aun cuando, en condiciones normales, sí reconocerían el problema como ético. Por ejemplo, favorecer un familiar en un proceso de selección.
Factores como autoridad, incentivos y cultura organizacional pueden inducir esta ceguera incluso en personas con valores éticos sólidos.
Las ciencias del comportamiento establecen que la toma de decisión y el comportamiento es más producto del contexto, de efectos sociales y de las normas descriptivas que del sistema de valores del individuo.
Cultura y comportamientos: otra historia del huevo y la gallina
La teoría clásica establece que la cultura organizacional determina los comportamientos al definir qué es aceptable y orientar las decisiones en situaciones ambiguas. Una de las principales palancas es las normas sociales implícitas.
Sin embargo, la cultura no es estática. Las conductas cotidianas de las personas terminan definiendo “cómo son las cosas aquí”. Por ejemplo, la tolerancia de desviaciones menores implica una normalización que se convierte en cultura (normas descriptivas).
La relación entre cultura y comportamiento se entiende mejor como un ciclo: la cultura influencia los comportamientos. A su vez los comportamientos reales generan un reforzamiento que va modificando la cultura en el tiempo.
Dicho de otra manera, la cultura establece el “defecto comportamental”, el comportamiento observado establece el “verdadero estándar”.
Desde trabajos de Behavioral Compliance, se ha demostrado que cambiar valores declarados (normas injuntivas) no cambia comportamiento, pero cambiar comportamiento mediante intervenciones comportamentales sí cambia cultura.
Un reciente artículo de Harvard Business Review[7] propone un enfoque preciso: identificar un solo comportamiento de alto impacto directamente vinculado a resultados clave (comportamiento precursor). A partir de ahí, las organizaciones deben aplicar una metodología comportamental:
- Desarrollar una teoría de cambio basada en datos y en la exploración de la arquitectura de decisión;
- intervenir en los momentos concretos donde se toman decisiones; y
- medir rigurosamente los resultados.
Su conclusión basada en múltiples experiencias de terreno permite concluir que pequeños cambios conductuales, bien diseñados y sostenidos, generan transformaciones culturales significativas y medibles en el tiempo.
*Xavier Genot, es ingeniero comercial, socio de Nudge Consulting, Dirige el Grupo de Trabajo de Behavioral Compliance en la Asociación Chilena de Ética y Compliance ACEC
[1] Ver Thaler, R. H., & Sunstein, C. R. (2021). Nudge: The final edition. Penguin.
[2] Son atajos mentales inconscientes que utiliza nuestro cerebro para procesar información rápidamente. Actúan como filtros que simplifican la realidad, pero provocan desviaciones sistemáticas de la lógica o la racionalidad, lo que puede llevar a interpretaciones erróneas y decisiones precipitadas o inexactas
[3] Ver Lord, C. G., Ross, L., & Lepper, M. R. (1979). Biased assimilation and attitude polarization: The effects of prior theories on subsequently considered evidence. Journal of personality and social psychology, 37(11), 2098.
[4] La disonancia psicológica (o cognitiva) es la incomodidad mental que experimenta una persona al sostener ideas, creencias o valores contradictorios entre sí, o cuando sus acciones no coinciden con lo que piensan.
[5] Ver Tenbrunsel, A. E., & Messick, D. M. (2004). Ethical fading: The role of self-deception in unethical behavior. Social justice research, 17(2), 223-236.
[6] Ver Palazzo, G., Krings, F., & Hoffrage, U. (2012). Ethical blindness. Journal of business ethics, 109(3), 323-338.
[7]Elfer, J., Chilazi, S., & Chang, E. (2026, January 19). To Change Company Culture, Start with One High-Impact Behavior. Harvard Business Review. https://hbr.org/2026/01/to-change-company-culture-start-with-one-high-impact-behavior
[8] En este contexto, la Teoria de Cambio consiste en establecer una hipótesis comportamental de porque el público objetivo no implementa el comportamiento deseado y cuales intervenciones serian potencialmente eficaces para favorecer el cambio comportamental.
