Supervivientes del Compliance. El programa de integridad y relación la gestión del cambio

Por: Sebastián Rodríguez* y Andrés Cuevas**

Unos veinte años atrás, Jeanie Daniel Duck – ex vicepresidenta de Boston Consulting Group- publicó The Change Monster. Con humor, esta autora señala, en un artículo publicado por la Harvard Business Review (Gestionar el Cambio, el arte del equilibrio), que “no debería resultar sorprendente que las empresas estén llenas de supervivientes del cambio, personas que han aprendido a pasar a través de los programas de cambio sin que los programas de cambio pasen a través de ellos”.

Como se podrán imaginar, los programas de Integridad (o Compliance) no son la excepción. Hay fracasos, rotundos fracasos por obviar el factor humano de los procesos de cambio, pues muchas veces -siguiendo a Duck- estos se ocupan de desglosar el cambio en pequeños elementos y se desocupan -u olvidan- de fomentar la participación en la toma decisiones.

Bajo esta lógica, no es extraño que la implementación de algunos programas de Compliance se conciban como un conjunto de hitos: lanzar un código de ética, establecer canales de denuncia, aprobar una matriz de riesgos, capacitar. Sí, tal como señala Jeanie Daniel Duck, estos programas gestionan estos hitos, obviando que “gestionar el cambio es supervisar una dinámica, no ejecutar etapas”.

Así, muchos programas de Compliance, para ejecutar estos hitos, definen responsables, diseñan objetivos claros, establecen etapas, fechas y formas de alcanzar las metas. Con esto en mente, los equipos a cargo del cambio se enfocan a la tarea de espaldas al resto de la organización. Por semanas y hasta meses, se aíslan y cuando llega el momento de presentar el plan -con slides perfectamente diseñadas- las audiencias no reaccionan de la manera esperada. Sí, pese al arduo trabajo del equipo involucrado, la reacción del resto de la organización oscila entre el escepticismo y la molestia. ¿Por qué pasa esto? ¿Por qué el plan de Compliance no tiene la acogida esperada? Para responder estas y otras preguntas revisaremos tres casos a la luz del Monstruo del Cambio.

Caso 1: Due diligence sin contacto

En una empresa del rubro industrial se decidió implementar un proceso de due diligence de proveedores como parte del fortalecimiento del programa de Compliance. Se contrató una herramienta tecnológica que permitía evaluar riesgos legales, financieros y reputacionales antes de firmar contratos. El lanzamiento incluyó una comunicación interna del CEO y capacitaciones generales para las áreas involucradas. Sin embargo, nadie se tomó el tiempo de conversar con los equipos de compras o procurement, quienes eran los responsables reales de cargar los datos, revisar los reportes y tomar decisiones.

El resultado fue predecible: el proceso fue percibido como un trámite burocrático, lejos de la lógica de negocios. Muchos usuarios comenzaron a subir la información de forma mecánica o incompleta solo para “cumplir con el sistema”. Otros preferían omitirlo o buscar atajos cuando el negocio apremiaba. La herramienta existía, pero no lograba su propósito porque nunca se atendió la dinámica humana. Sí, al final del día son los seres humanos -y no los planes- los que adoptan o abandonan el programa.

En este caso, el error fue diseñar desde el escritorio sin bajar a la operación. No se explicó por qué era importante, ni se escuchó cómo podía integrarse de manera fluida al proceso actual. La herramienta -desde un inicio- quedó desconectada del negocio, y el Compliance —una vez más— se volvió un formalismo que no pudo cambiar el comportamiento de los integrantes de la organización. ¿Y cómo se cambia el comportamiento de las personas?

Escuchemos a Duck: “Gestionar el cambio supone gestionar la conversación entre las personas que dirigen el cambio y las que se supone tienen que poner en práctica las nuevas estrategias, gestionar el contexto de la empresa en el que va a tener lugar el cambio, así como gestionar las conexiones emocionales que son esenciales para cualquier transformación”

Caso 2: Levantamiento con escucha

En una empresa de retail, el área de Compliance debía realizar su primer levantamiento de riesgos. En lugar de enviar una matriz prediseñada para que cada área “la completara”, se optó por un enfoque participativo. Se organizaron sesiones de trabajo con líderes operativos, jefes de área y equipos de terreno. Se escucharon sus preocupaciones, prácticas habituales y zonas grises que enfrentaban en su día a día. A partir de ese diálogo se ajustaron los riesgos mapeados y, más importante aún, se diseñaron controles internos viables, útiles y contextualizados.

No se trató solo de “rellenar una matriz”, sino de construir un lenguaje común de riesgos y soluciones. Las áreas no solo aceptaron el proceso, lo sintieron propio. Cuando los controles se formalizaron, no llegaron como una orden externa, sino como una consecuencia natural de acuerdos ya conversados.

En Compliance, como en tecnología, las soluciones más duraderas no se imponen, se co-construyen. Y cuando eso ocurre, el cambio deja de ser una amenaza y se convierte en una oportunidad compartida. Por eso, el objetivo de incorporar la gestión del cambio es enseñarle a los miembros de una organización a pensar de manera estratégica el programa de Compliance. Que aprendan, a través de muchas conversaciones a lo largo de todas las etapas, a reconocer las pautas y a anticiparse a los problemas y oportunidades antes de que ocurran.

Para lograr esto Duck recomienda la regla única de comunicación para líderes: “el momento en el que esté harto de hablar de algo que no pueda soportarlo, será el momento en que su mensaje estará empezando a calar”. Sí, los líderes tienen que escuchar y hablar hasta el cansancio cuando se instala un cambio o un nuevo programa y los miembros de la organización tendrán que escuchar estos mensajes una y otra vez para que, en esta ocasión, quede claro que este programa de Compliance no es una moda pasajera.

Vamos con Duck: “Hace falta tiempo para que las personas escuchen, comprendan y crean el mensaje. Además, si no les agrada especialmente lo que escuchan, necesitarán aún más tiempo para llegar a aceptar el concepto de cambio”.

Caso 3: Monitoreo desde el corporativo

En una empresa de servicios financieros se implementó un nuevo programa de monitoreo continuo como parte del fortalecimiento del sistema de Compliance. El diseño fue encargado a un equipo que trabajó de manera cerrada durante meses. Definieron indicadores, crearon dashboards automatizados y establecieron alertas de riesgo. El modelo era sofisticado y técnicamente impecable. Pero había un problema: nadie del negocio fue consultado durante su construcción.

Cuando el programa se puso en marcha, las áreas operativas lo recibieron con desconfianza. No entendían los criterios de monitoreo, no sabían cómo reaccionar frente a las alertas, y en muchos casos, sentían que estaban siendo fiscalizados sin explicación. El resultado fue una adhesión mínima y un clima de tensión. La herramienta, diseñada para prevenir y anticipar riesgos, terminó generando fricción e incluso resistencia pasiva.

Y es que encerrarse -según Duck- garantiza el fracaso, pues cuando el grupo de trabajo encargado del programa de Compliance decide no informar al resto de la organización del trabajo que están realizando, comunican que “estamos muy ocupados imaginando cuál va a ser vuestro futuro; os lo explicaremos cuando estemos preparados”. Y este mensaje -no verbalizado- cae mal. Por eso, insiste esta autora, “la lección esencial es que la propia gestión es el mensaje. Todo lo que dicen los directivos, o lo que no dicen, es un mensaje”.

Así, podemos concluir, el monitoreo no falló por un problema técnico. Falló porque se construyó como un sistema de control, no como una herramienta de colaboración. Las personas no se sintieron parte del proceso, ni comprendieron cómo ese monitoreo podía ayudarles a hacer mejor su trabajo. El mensaje que recibieron fue: “te estamos vigilando”, en vez de “te estamos acompañando a anticipar riesgos”.

Un programa de monitoreo efectivo no es solo una herramienta de control, sino una invitación a pensar con anticipación. Y eso solo se logra cuando el mensaje no se transmite desde el sistema, sino desde la forma en que se gestiona el cambio.

En definitiva, gestionar un programa de Compliance no es sólo implementar controles ni cumplir estándares ISO. Es gestionar una dinámica cultural, emocional y estratégica. El arte del equilibrio, como Duck bien lo llama.

Conclusiones

En base a los tres casos expuestos, podemos concluir -en primer lugar- que en los programas de Compliance es esencial que los directivos lo conciban como una dinámica a supervisar y no el diseño y monitoreo de hitos para hacer checks. En palabras de Duck, el problema es sencillo: “estamos empleando un modelo mecánico, que es el que tradicionalmente hemos aplicado a la gestión del mundo material, y lo estamos superponiendo al nuevo modelo mental de la actual organización del conocimiento”.

Lo segundo, para asegurarse de que el programa de Compliance sea un éxito, es asegurarse de que cada uno de los miembros de la organización piense, sienta o haga algo de una forma diferente, pues -según esta autora- “el desafío consiste en innovar el trabajo mental”. Y para ello se requiere tiempo participativo. Tiempo para que los diseñadores, directores e implementadores hablen y escuchen al resto de la organización desde el principio hasta el fin del programa.

Finalmente, en tercer lugar para que Compliance no sea percibido como una responsabilidad exclusiva del Compliance Officer, sino como un compromiso transversal en toda la organización, es fundamental incorporar una visión de gestión del cambio. Tal como plantea Duck, “la gestión es el mensaje”: lo que hacen , o dejan de hacer,  los líderes comunican más que cualquier manual. Por ello, integrar Compliance requiere no solo reglas, sino también una transformación cultural en la que cada persona asuma un rol activo en la construcción de una organización íntegra.

* Sebastián Rodríguez Gómez de la Torre. Psicólogo. Coach Ejecutivo y de Equipos.

** Andrés Cuevas. Compliance Officer