La IA jurídica ya funciona. El problema es otro.

Por: Daniel S. Acevedo Sánchez | Linkedin | Email*

La discusión sobre si la inteligencia artificial sirve para el trabajo jurídico quedó atrás. Hoy existen herramientas capaces de resumir expedientes de cientos de páginas, comparar versiones contractuales, generar borradores razonables, investigar jurisprudencia y automatizar flujos documentales completos con un nivel de utilidad suficiente para transformar la operación de un despacho. En mayo de 2026, Anthropic amplió su oferta hacia el sector legal con capacidades empresariales diseñadas específicamente para firmas, sumándose a un ecosistema donde ya operaban Harvey, CoCounsel de Thomson Reuters, Legora y una lista creciente de plataformas. La tecnología, para efectos prácticos, ya funciona suficientemente bien.

Eso desplaza el riesgo principal a un lugar distinto del que muchas firmas siguen mirando. Quedarse atrás en la adopción dejó de ser la preocupación central. Lo que pesa hoy es adoptar rápido sin rediseñar nada más, incorporar inteligencia artificial sobre una estructura operativa pensada para otro mundo y suponer que la herramienta se acomodará sola a procesos que nunca fueron diseñados para convivir con ella.

Las firmas de abogados funcionan, en su mayoría, sobre una arquitectura construida durante décadas y profundamente coherente consigo misma. El modelo económico descansa en la hora facturable, que convierte el tiempo invertido en la unidad de valor. El control de calidad es artesanal, basado en la revisión de un abogado más senior sobre el trabajo de uno más junior. La supervisión es lineal y sigue la jerarquía de la pirámide. Y la responsabilidad profesional está altamente individualizada: alguien firma, y ese alguien responde. Cada una de esas piezas encaja con las demás. La inteligencia artificial entra justo en el centro de ese engranaje y desajusta varias a la vez.

Cuando un asociado junior produce en veinte minutos, con asistencia de IA, un borrador que antes le tomaba cuatro horas, lo que cambia no es solo su productividad. Cambia la estructura económica, porque esas tres horas y media ya no son facturables de la misma manera. Cambia el entrenamiento profesional, porque buena parte del criterio jurídico se construía precisamente en esas horas de trabajo repetitivo que ahora desaparecen. Cambia la trazabilidad, porque ahora hay un paso intermedio, la herramienta, cuyo razonamiento no siempre queda registrado. Cambia la forma de supervisar, porque el senior ya no revisa el proceso mental de un colega humano y pasa a revisar el resultado de un sistema que se equivoca de maneras distintas. Y cambia el perfil de riesgo de la firma, porque el error de la máquina viene envuelto en lenguaje impecable y resulta más difícil de detectar que el error humano clásico.

Aquí aparece un concepto que las firmas todavía no nombran con suficiente seriedad: la gobernanza algorítmica. Quién aprueba las herramientas que el equipo puede usar. Quién responde frente al cliente cuando algo sale mal. Cómo se valida la información que produce el sistema antes de que salga de la firma. Qué datos confidenciales pueden cargarse y cuáles no. Cómo se gestionan los errores cuando ocurren. Qué auditoría existe sobre el uso de estas plataformas. Y, sobre todo, qué pasa cuando una alucinación termina dentro de un escrito judicial firmado por un miembro del despacho. Son preguntas de gobierno corporativo, no de tecnología, y la mayoría de los despachos no las ha respondido.

El caso de Sullivan & Cromwell funciona como señal estructural más que como anécdota aislada. En abril de 2026, una de las firmas más prestigiosas del mundo, con más de 140 años de historia, tuvo que disculparse ante un juez del Distrito Sur de Nueva York por un escrito que contenía citas legales fabricadas por inteligencia artificial. La firma reconoció que tenía políticas internas sobre uso de IA, capacitación obligatoria y la instrucción expresa de verificar todo, pero admitió que esos controles no se siguieron. Si una firma con esos recursos y esa sofisticación descubrió que integrar IA sin asegurar el cumplimiento real de sus controles internos puede producir un riesgo reputacional de esa magnitud, la pregunta para el resto del mercado es evidente. La base de datos del investigador Damien Charlotin ya documenta cientos de casos de citas inventadas por IA en tribunales de distintos países. El fenómeno dejó de ser excepcional.

En América Latina, y Chile no es excepción, ese desajuste se agrava por la forma en que está entrando la inteligencia artificial. Muchas firmas la adoptan empujadas por presión competitiva y por el temor a quedarse atrás, más que por una estrategia deliberada. Compran licencias, habilitan herramientas, anuncian en su web que ya usan IA. Pero pocas tienen políticas maduras de uso, pocas cuentan con protocolos de validación, pocas han definido lineamientos claros sobre qué información confidencial puede tocar una herramienta externa, y casi ninguna ha rediseñado de verdad su modelo operativo alrededor de estas capacidades. El estudio del Global LegalTech Hub presentado en marzo de 2026, basado en 268 entrevistas a despachos y departamentos legales, mostró que las firmas aprovechan apenas cerca del 45% del potencial de las herramientas que ya tienen. El cuello de botella está en la madurez con que se integra la tecnología, mucho más que en el acceso a ella.

El efecto sobre la formación de nuevos abogados merece atención particular, porque es el más silencioso y el más difícil de revertir. El criterio jurídico se construyó, durante generaciones, sobre la repetición: revisar cientos de contratos hasta intuir dónde está el problema, redactar decenas de escritos hasta encontrar la voz, leer expedientes completos hasta entender cómo se arma un caso. Si la IA absorbe gran parte de ese trabajo repetitivo de los primeros años, surge una pregunta que pocas firmas se están haciendo. Cómo se entrenarán los socios del futuro. Cómo construirán el criterio que hoy distingue a un buen abogado. Qué reemplaza al aprendizaje que venía incorporado en las tareas que ahora desaparecen. La eficiencia de hoy puede estar comprometiendo la competencia de mañana, y el costo de esa decisión solo se verá dentro de diez o quince años.

La industria legal chilena probablemente no enfrenta una crisis tecnológica. La tecnología llegó, funciona y seguirá mejorando con o sin la preparación del sector. Lo que enfrenta es una crisis de adaptación organizacional, más lenta de reconocer y más difícil de resolver, porque obliga a tocar la cultura, las jerarquías y los modelos de negocio que han sostenido a las firmas durante décadas. La inteligencia artificial hace mucho más que automatizar tareas. Obliga a redefinir cómo se produce el trabajo jurídico, cómo se supervisa y quién responde profesionalmente por él. Las firmas que entiendan dónde está realmente el trabajo pendiente van a salir fortalecidas. Las que sigan creyendo que basta con comprar la herramienta van a descubrir, quizá frente a un juez, que la parte difícil nunca fue la tecnología.

*Por Daniel S. Acevedo Sánchez CEO de Bredia. Legaltech & Taxtech.