El mercado legal chileno está entrando en una fase de consolidación. ¿Estamos preparados para ello?

Por: Daniel S. Acevedo Sánchez | Linkedin | Email

CEO de Bredia. Legaltech & Taxtech.

En abril de 2026, dos noticias circularon por el mercado legal chileno con pocos días de diferencia. La primera fue la integración de Garrigues con Barros, Silva, Varela & Vigil, una operación que crea una de las mayores firmas del país por número de profesionales, con más de 130 abogados. La segunda fue que Pérez-Llorca, el otro gran estudio español en expansión, busca activamente un socio en Chile para replicar las integraciones que ya ejecutó con Gómez-Pinzón en Colombia en 2025 y con González Calvillo en México en 2023. Cada noticia por separado podría leerse como un movimiento puntual. Juntas, y en ese orden, sugieren algo distinto: el mercado legal chileno está entrando en una fase que otros mercados profesionales conocen bien y que el sector jurídico local ha mirado durante años desde la distancia. La fase de consolidación.

Durante décadas, el mercado legal chileno creció principalmente por desarrollo orgánico. Nuevos socios promovidos desde adentro, más clientes, más abogados, alguna oficina adicional. Ese modelo produjo firmas sólidas, rentables y prestigiosas, y explica buena parte de la calidad técnica que distingue al mercado chileno en la región. Pero los mercados maduros alcanzan, tarde o temprano, un punto en el que el crecimiento orgánico deja de ser suficiente para sostener la posición competitiva, y comienzan a consolidarse. Todo indica que Chile se está acercando a ese momento, y la evidencia internacional sugiere que el proceso, una vez que arranca, avanza más rápido de lo que los actores establecidos esperan.

En mayo de 2024, Allen & Overy y Shearman & Sterling completaron la fusión que creó A&O Shearman, una firma de cerca de 4.000 abogados con ingresos combinados en torno a los 3.500 millones de dólares. En junio de 2025, Herbert Smith Freehills y Kramer Levin dieron vida a HSF Kramer, con 2.700 abogados, 640 socios y más de 2.000 millones de dólares en ingresos, lo que instaló a la firma entre las veinte mayores del mundo. En enero de 2026, los socios de Winston & Strawn y Taylor Wessing aprobaron una combinación transatlántica que operará desde mayo con más de 1.400 abogados. Y por debajo de los titulares, la consultora Fairfax Associates registró 22 fusiones de firmas solo en el primer trimestre de 2025, con la particularidad de que la ola ya no se limita a los gigantes: se está extendiendo hacia el mercado medio, donde las firmas buscan escala para atender el trabajo que los grandes despachos dejan de lado por presión de honorarios.

Nada de esto debería sorprender a quien haya observado otras industrias de servicios profesionales. La auditoría pasó de las Big Eight de los años ochenta a las Big Four actuales mediante fusiones sucesivas. La consultoría estratégica, la banca de inversión y la ingeniería vivieron procesos equivalentes de concentración a medida que sus mercados maduraban, los clientes se globalizaban y la tecnología elevaba los costos fijos de competir. El sector jurídico fue, durante mucho tiempo, una excepción relativa, protegido por la naturaleza personal de la relación abogado-cliente, por las restricciones regulatorias a la propiedad de las firmas y por estructuras de partnership que hacen las integraciones particularmente difíciles. Esa excepción no ha desaparecido, pero se está erosionando, y los números globales lo confirman año tras año.

Conviene precisar qué significa consolidación, porque la palabra suele leerse con más dramatismo del necesario. Consolidarse tiene poco que ver con la desaparición masiva de firmas y mucho con un cambio en la lógica de crecimiento: aumento de escala para servir clientes regionales y globales, concentración de capacidades en áreas donde la profundidad técnica marca la diferencia, especialización de los actores medianos que no pueden competir en todo, adquisición de talento por bloques en lugar de socio por socio, expansión regional mediante integraciones en lugar de oficinas propias construidas desde cero y búsqueda de eficiencia en costos que la inteligencia artificial y la inversión tecnológica vuelven cada vez más relevante. Chile ya tiene un precursor de ese modelo en PPU, la firma que integró prácticas chilenas, colombianas y peruanas bajo una sola marca con alianza con Uría Menéndez. Lo que cambia ahora es que el movimiento deja de ser una rareza y empieza a ser una opción sobre la mesa de cualquier comité ejecutivo.

Que la consolidación llegue parece cada vez menos discutible. Lo que sigue abierto, y esa es la discusión que las firmas chilenas deberían estar teniendo, es quiénes estarán en posición de liderarla. Algunas organizaciones crecerán mediante adquisiciones o integraciones con plataformas internacionales, como acaba de hacer BSVV con Garrigues. Otras lo harán mediante alianzas que preserven la independencia formal mientras integran operación y clientes. Otras apostarán por la integración regional, siguiendo la ruta que PPU abrió hace una década. Y algunas, probablemente más de las que hoy lo admitirían, quedarán atrapadas en la posición más incómoda del nuevo tablero: demasiado grandes para ser boutiques rentables, demasiado pequeñas para competir en escala, en un mercado donde los extremos capturan el valor y el centro se estrecha.

Hay una ironía instalada en el centro de esta historia que merece nombrarse. Las firmas chilenas son expertas en consolidación, siempre que la consolidación sea de otros. Durante 2025, el mercado de fusiones y adquisiciones en Chile registró 338 operaciones por 6.691 millones de dólares según TTR Data, y los grandes estudios del país asesoraron esas transacciones: valoraron empresas, negociaron integraciones, diseñaron gobiernos corporativos combinados y gestionaron los riesgos culturales de unir organizaciones distintas. Ese conocimiento, aplicado a diario en beneficio de los clientes, rara vez se vuelve hacia adentro. La firma que recomienda a una compañía ganar escala para competir suele operar ella misma con la estructura de hace tres décadas. A esto se agrega la transición generacional que atraviesa el mercado, visible en episodios recientes como la salida de socios fundadores de estudios que llevan sus nombres y que en todas las industrias profesionales ha funcionado como acelerador natural de las consolidaciones: los relevos obligan a discutir qué firma se quiere ser, y esa discusión, una vez abierta, pocas veces se cierra con la respuesta de que todo siga igual.

La pregunta más dura, sin embargo, es de capacidades antes que de estrategia. Liderar un proceso de consolidación exige cosas que el crecimiento orgánico nunca pidió: estructuras de gobierno corporativo capaces de tomar decisiones que afectan el patrimonio y el poder de los socios actuales, modelos de gestión profesional que sobrevivan a la integración de culturas distintas, liderazgo ejecutivo con mandato real y no solo con título, y disciplina financiera para valorar, negociar y ejecutar operaciones complejas. La experiencia internacional es clara en que las fusiones de firmas fracasan menos por estrategia que por gobernanza y cultura. Una firma que ha crecido cuarenta años por cooptación de socios y consenso informal puede ser excelente en lo suyo y, al mismo tiempo, estar estructuralmente impreparada para integrar otra organización o para ser integrada sin destruirse en el proceso. Esa brecha de capacidades, más que el apetito de los estudios españoles o la aritmética de las escalas, es la variable que va a separar a los protagonistas de los espectadores en los próximos años.

El mercado chileno tiene, además, una particularidad que vuelve la discusión más urgente: su fragmentación. Las guías especializadas analizan cerca de 400 firmas en el país, en un mercado cuyo tamaño difícilmente sostiene esa atomización cuando los clientes corporativos concentran sus paneles, los honorarios se presionan a la baja y la inversión tecnológica mínima para competir sube cada año. Esa estructura es exactamente la que precede a las olas de consolidación en cualquier industria profesional. Los actores que se muevan temprano elegirán con quién integrarse y en qué términos. Los que se muevan tarde tomarán lo que quede disponible.

La consolidación, bien mirada, es una señal de madurez del mercado antes que una amenaza para quienes lo componen. Significa que el sector legal chileno alcanzó el tamaño, la sofisticación y la visibilidad internacional suficientes para que firmas globales quieran integrarse con sus actores locales y para que las decisiones de estructura empiecen a importar tanto como las de práctica. El riesgo real está en otro lugar: en asumir que el mercado seguirá funcionando durante los próximos veinte años exactamente igual que durante los últimos veinte, que el crecimiento orgánico seguirá bastando, que la marca propia es inexpugnable y que las integraciones son cosa de otros. Los socios que hoy dirigen las firmas chilenas tomaron el control de organizaciones diseñadas para un mercado que está dejando de existir. Su tarea va más allá de administrarlas bien. Incluye decidir, con la cabeza fría y antes de que el tablero se cierre, qué papel quieren jugar en el mercado que viene.