Por Priscila Cabrera Jorquera*
Durante los últimos años, las organizaciones han avanzado significativamente en el diseño e implementación de sus Modelos de Prevención de Delitos. Hoy es habitual encontrar empresas con matrices de riesgos, políticas, procedimientos, canales de denuncia, protocolos, capacitaciones, responsables definidos y controles documentados.
Ese avance es relevante. No solo porque responde a un marco normativo más exigente, sino porque expresa una mayor conciencia respecto del rol que tienen las organizaciones en la prevención de delitos, malas prácticas y conductas contrarias a la integridad.
Sin embargo, la existencia formal de un modelo no asegura, por sí solo, su efectividad.
Una organización puede tener políticas actualizadas y, al mismo tiempo, liderazgos que relativizan su cumplimiento. Puede contar con controles correctamente diseñados y, aun así, mantener incentivos que empujan a tomar atajos. Puede disponer de un canal de denuncias, pero convivir con una cultura donde las personas prefieren guardar silencio. Puede declarar valores de integridad, pero premiar en la práctica conductas que los contradicen.
Ahí aparece una de las brechas más relevantes —y menos visibles— del cumplimiento corporativo actual: la distancia entre el modelo que la organización declara tener y la cultura que realmente moldea sus decisiones cotidianas.
A mi juicio, esta brecha no puede seguir siendo entendida como un aspecto accesorio del compliance. Por el contrario, debiera ocupar un lugar central en la discusión sobre la efectividad de los modelos de prevención.
Porque la cultura organizacional no reemplaza al Modelo de Prevención de Delitos, pero sí incide directamente en la forma en que ese modelo se interpreta, se cumple, se tensiona o se elude.
El riesgo no siempre está en la ausencia de una política, muchas veces está en las señales informales que circulan dentro de la organización: “lo importante es cumplir la meta”, “siempre se ha hecho así”, “mejor no te metas”, “eso no se denuncia”, “no exageremos”.
Estas frases pueden parecer menores. Pero no lo son.
En ellas se expresa la manera en que una organización procesa sus dilemas, sus presiones y sus zonas grises. Y es precisamente en esas zonas grises donde muchas malas prácticas comienzan a instalarse.
Los delitos corporativos rara vez aparecen de manera abrupta. Suelen desarrollarse en contextos donde antes se toleraron pequeñas excepciones, se normalizaron conductas ambiguas, se omitieron señales tempranas o se justificaron decisiones bajo la presión del resultado.
Primero se relativiza una regla, luego se normaliza una excepción, después se instala una práctica, finalmente, la organización enfrenta una crisis que, culturalmente, llevaba tiempo gestándose.
Por eso, la pregunta ya no debiera ser solamente si una empresa cuenta con un Modelo de Prevención de Delitos “eficaz”, la pregunta más profunda debiera ser otra: ¿La cultura de la organización permite que ese Modelo de Prevención de Delitos funcione?
La conocida frase atribuida a Peter Drucker —“la cultura se come la estrategia al desayuno”— resulta especialmente pertinente en este punto. Porque si la cultura puede neutralizar una estrategia de negocio, también puede debilitar una estrategia de cumplimiento.
Pero esa estrategia no se implementa en el vacío. Se implementa en una cultura concreta: con incentivos, liderazgos, silencios, presiones, lealtades informales y formas de tolerar —o no— ciertas conductas.
En otras palabras, la cultura también puede “comerse” la estrategia de cumplimiento cuando el modelo no conecta con la forma real en que las personas deciden, obedecen, callan, justifican o levantan alertas.
La cultura ética deja entonces de ser una declaración aspiracional y se transforma en una dimensión crítica de la gestión de riesgos. Permite identificar drivers, comprender si existe coherencia entre discurso y acción, y detectar presiones indebidas que terminan neutralizando los controles.
Esto resulta especialmente relevante en un contexto en que las organizaciones enfrentan riesgos cada vez más complejos.
Porque prevenir delitos no es solamente diseñar un sistema, es fortalecer una cultura donde hacer lo correcto sea posible, esperado y protegido, y para aquellas organizaciones que hoy se están haciendo esta pregunta con seriedad, quizás el siguiente paso no sea agregar más documentos, sino abrir una conversación más profunda: cómo medir, comprender y gestionar la cultura que realmente sostiene —o debilita— su modelo de cumplimiento.
Ahí es donde la cultura deja de ser un concepto abstracto para prevenir delitos y comienza a transformarse en una herramienta estratégica para llevar el compliance al siguiente nivel.
*Priscila Cabrera Jorquera
Leading Organisational Culture Certificate, LSE
Directora ACEC -Asociación Chilena de Ética y ComplianceDirectora Aura Ética
