Por Felipe Besnier Díaz*.
En la primera parte de este artículo abordamos de manera concreta lo que implica adoptar la «metodología ágil legal» en el mundo jurídico. Exploramos algunos de los hitos ágiles que sustentan esta forma de trabajo y la organización de los equipos bajo la lógica de células. Sin duda, nada de esto sería posible sin una figura encargada de garantizar el cumplimiento de cada etapa de la metodología, alguien capaz de facilitar procesos dentro de cada célula y coordinar a sus miembros: ese es el rol del Scrum Master Legal, el engranaje esencial de esta metodología.
El Scrum Master Legal: corazón de la célula, puente entre lo técnico y lo humano
Si hay un rol que marca la diferencia en esta metodología, es el del Scrum Master Legal. No es un jefe, no es un supervisor, ni tampoco un abogado senior o socio que revisa lo que hacen los demás. El Scrum Master es, literalmente, el latido de la célula. Es quien garantiza que la metodología se respete, que fluya, que no se detenga. Es quien vela porque el equipo no se pierda en la urgencia y olvide el método.
¿Y qué hace, exactamente? Mucho más de lo que parece. El Scrum Master es un facilitador de procesos, coordina los hitos ágiles, asegura que la Daily Meeting ocurra a la hora y con foco, que la Retrospective no se transforme en una catarsis sin acción, y que la Sprint Planning no sea una acumulación eterna de tareas sin solución. Es quien se anticipa a los bloqueos, los gestiona, los destraba (ojo, sin hacer la tarea del otro) y da soporte para que todo fluya.
Pero para hacerlo bien, necesita algo clave: conocimiento jurídico real, porque si no conoce de plazos legales, las consecuencias de una resolución, o el peso que tiene determinada gestión en un proceso, no podrá priorizar correctamente. No basta con saber mover tarjetas en un tablero Kanban. Se necesita criterio legal. Se necesita saber que una presentación que vence hoy a las 23:59 no puede ceder su lugar frente a una tarea más “interesante” pero sin fecha límite. Aquí, la jerarquía de las tareas no es decorativa: puede marcar la diferencia entre cumplir o fallar.
Y eso hace que este rol no sea fácil de encontrar. A lo largo de estos años, hemos iterado muchísimo para definirlo, formarlo, testearlo. No hay en las universidades formación para esto. La mayoría de las facultades de derecho aún forman profesionales bajo una lógica individualista, técnica, obsesionada con el contenido sustantivo, pero completamente ajena al trabajo en equipo, a la gestión moderna o al uso de metodologías estructuradas.
Por eso, en Legalfit, tuve que formar nuestro propio modelo. El Scrum Master Legal que hoy funciona en nuestras células es un perfil híbrido. Alguien que entiende el derecho, pero también domina la gestión. Que sabe leer flujos de trabajo, distribuir tareas, evaluar carga operativa, pero también contener a un equipo cuando la presión sube, cuando el caso se vuelve delicado o cuando alguien del equipo necesita ayuda. No es un rol de poder. Es un rol de servicio. Y eso no se enseña (ni mucho menos se encuentra) fácilmente.
Formar para lo que nadie enseña: el vacío educativo en gestión legal
Implementar esta metodología no fue solo un cambio operativo. Fue (y no me cabe duda que lo seguirá siendo) una transformación cultural. Porque detrás de cada hito, cada célula y cada rol, hay
una pregunta más profunda que nos interpela como industria: ¿estamos formando profesionales del derecho para el mundo en que efectivamente trabajarán? La respuesta, con matices, es no.
La mayoría de las facultades de derecho aún se centran exclusivamente en lo jurídico: derecho sustantivo, derecho procesal, teoría del delito, principios contractuales. Y eso, claro, es necesario. Pero cuando un abogado egresa y entra a trabajar en un equipo real, se encuentra con una realidad que no le enseñaron: que los casos no se gestionan solos, que hay carga operativa, coordinación entre áreas, presión de plazos, comunicación con clientes, uso de herramientas digitales, y sobre todo, la necesidad de trabajar en equipo.
Nada de eso se enseña. O se aprende (casi a la fuerza) tarde. O se enseña como un extra, como si fuera algo accesorio, cuando en realidad es parte del núcleo del trabajo profesional.
Y si eso es cierto en general, es aún más crítico cuando hablamos de metodologías ágiles. Porque aquí no basta con “saber derecho”. Hay que entender qué es un MVP, cómo se estructura un producto backlog, qué significa una daily meeting, cómo se prioriza una tarea, qué significa un sprint y cómo usar herramientas como Jira, Trello, Notion o la que yo mismo he estado trabajando junto a un gran equipo, Leida. Todo eso, que en el mundo tech es lenguaje habitual, en el derecho sigue siendo terreno desconocido.
En Legalfit lo vivimos desde el primer día. Cuando incorporamos nuevos miembros al equipo, el momento de inducción no se trata solo de explicar qué hacemos como organización. Se trata de enseñar una forma de trabajar completamente nueva para la mayoría. Una forma que no aprendieron ni en la universidad, ni en pasantías, ni en trabajos previos. Y eso genera, en muchos casos, una especie de shock inicial.
Pero también, y esto es lo interesante, genera un entusiasmo inesperado. Porque cuando alguien ve que puede trabajar de manera más ordenada, con visibilidad sobre sus tareas, con espacio para colaborar, recibir reconocimiento y mejorar cada semana, algo cambia. Hay menos ansiedad. Hay más control. Hay más conciencia del valor que uno aporta al equipo. Hay propósito.
La brecha formativa existe y no es grande, es gigante. Pero también es una oportunidad. Una oportunidad para formar a los abogados y abogadas del futuro con herramientas que realmente necesitan. Para enseñarles que el derecho no solo se estudia, se gestiona. Y que hacerlo bien puede marcar toda la diferencia.
Transformación digital: más que softwares, una cultura de trabajo
Hoy todo el mundo habla de transformación digital. Pero pocas veces se entiende realmente de qué se trata. Porque transformar digitalmente una organización no es, como muchos creen, digitalizar documentos, firmar electrónicamente o dejar atrás el papel. Eso es solo el principio. Una transformación digital verdadera es mucho más profunda. Es cultural. Es estructural. Es organizacional.
Una oficina jurídica puede tener su información en la nube, usar firmas electrónicas, y aun así seguir funcionando como en 1985. Con correos eternos, planillas Excel, trabajo fragmentado y decisiones que dependen de la agenda del socio de turno bajo una estructura en cascada. Eso no es transformación. Eso es una digitalización estética, una capa de barniz moderno sobre una estructura vieja.
Transformarse digitalmente es cuestionar la forma en que trabajamos. Es repensar cómo nos organizamos, cómo fluye la información, cómo se toman las decisiones, cómo se mide el avance y cómo se conecta cada persona con el propósito del equipo. Y ahí es donde la Metodología Ágil Legal entra con fuerza. Porque lo que propone no es solo una nueva herramienta, sino una nueva forma de mirar el trabajo legal.
El proceso de transformación digital en el que nos encontramos no es algo exclusivo de un puñado de empresas como Legalfit. El mundo legal está transformándose a pasos agigantados. La pregunta es si las organizaciones de la industria legal, en más amplio espectro, lo hará a tiempo, de forma consciente, o si llegará tarde, corriendo detrás de otros competidores que ya dieron el salto hace años.
Hoy, en el sector legal (y más aún en América Latina) esa transformación es incipiente, cuando no inexistente. Los equipos jurídicos, ya sean de estudios, empresas o del mundo público, siguen funcionando bajo estructuras que no han cambiado en décadas y eso los hace vulnerables. Vulnerables frente a la velocidad del entorno, frente a los nuevos desafíos regulatorios, frente a clientes que exigen más y mejor, y frente a una competencia que, cada vez más, incorpora gestión y tecnología como parte de su oferta.
Mientras tanto, en otros lugares del mundo, el panorama es otro. La Unión Europea, por ejemplo, lleva años invirtiendo con fuerza en procesos de transformación digital real. No como tendencia, sino como política pública. Ha destinado miles de millones de euros para formar lo que llaman “agentes de cambio”, profesionales capaces de liderar procesos de transformación organizacional en distintos sectores a través del desarrollo de planes Erasmus con fondos Next Generation. No se trata solo de implementar herramientas tecnológicas, sino de acompañar a equipos completos en un cambio cultural profundo: desde la gestión del trabajo hasta la forma en que se mide el valor aportado.
Estos agentes están impulsando un nuevo modelo organizacional, uno más ágil, colaborativo y centrado en el usuario. Y no lo hacen solos. Cuentan con financiamiento, soporte técnico y políticas públicas coherentes que entienden que digitalizar una sociedad no es un lujo: es una necesidad.
En Chile y en Latinoamérica, en cambio, ese tipo de programas todavía no existen con esa magnitud ni con esa claridad. CORFO ha hecho esfuerzos puntuales, sobre todo orientados al emprendimiento y la innovación tecnológica, pero los equipos legales, tanto en el mundo privado como en el público, siguen muy lejos de incorporar de forma seria y sistemática la transformación digital.
Aquí es donde aparece el valor de desarrollar una metodología propia. Porque una organización no se transforma porque instala un software, se transforma porque redefine cómo trabaja. En Legalfit lo vivimos desde dentro. Creamos nuestras células, estructuramos nuestros hitos ágiles, y fuimos desarrollando herramientas que nos permitieran operar bajo esa lógica. Una de ellas, claro, fue Leida: un sistema que acompaña el flujo de trabajo y permite que cada célula mantenga su operación visible, trazable, ordenada. Pero no es Leida lo que transforma a Legalfit. Es la cultura. Es el método. Es la forma en que decidimos trabajar, y esa forma es replicable, escalable, enseñable. Puede crecer, migrar a otros equipos, adaptarse a otras realidades. Pero para eso hace falta decisión. Hace falta dejar de pensar en digitalización como un trámite y empezar a verla como una estrategia organizacional de largo plazo.
Finalmente: transformar la forma en que ejercemos el derecho, desde adentro
Este no es un manifiesto. No es un manual ni una fórmula para el éxito. Es simplemente el resultado de tres años de trabajo, de prueba, error, ajuste, aprendizaje. Tres años intentando responder una pregunta incómoda pero inevitable: ¿y si no tiene por qué ser así?
¿Y si el ejercicio del derecho no tiene por qué ser rígido, desordenado, jerárquico, aislado, dependiente de correos y planillas infinitas? ¿Y si podemos trabajar distinto, gestionar mejor, colaborar más y avanzar sin perder el foco ni la calidad?
La metodología ágil legal que he adaptado no nace desde la teoría ni desde un escritorio. Nace desde la necesidad concreta de hacer que un equipo legal funcione bien. Que sea eficiente, pero también humano. Que tenga estructura, pero no burocracia. Que opere con método, pero sin perder flexibilidad.
Esta metodología no es perfecta. La seguimos ajustando. La iteramos todo el tiempo. Pero ha probado ser robusta. Y sobre todo, ha probado que sí es posible transformar el trabajo jurídico desde adentro, sin esperar a que lo impongan las grandes firmas, las universidades o las modas tecnológicas.
Hoy, los equipos que trabajan bajo esta lógica en Legalfit son más eficientes, más conectados, más competitivos, más satisfechos y, sobre todo, más preparados para el futuro. Un futuro que ya no es una promesa lejana, sino una realidad que nos exige nuevas formas de pensar, organizar y actuar.
Transformar el derecho no significa traicionar su tradición. Significa hacerlo compatible con el mundo en que vivimos. Y si queremos que esta profesión siga teniendo sentido, tenemos que atrevernos a repensarla desde sus cimientos.
Felipe Besnier Díaz. Abogado, Magister en Derecho de la Empresa, LLM UC. Agente del cambio, programa Transformación Digital EAE Business School, Barcelona. Co-founder / CEO Legalfit.
