Por Juan Ignacio Rosas Oliva*
La sentencia dictada el 5 de agosto de 2026 por el Tercer Tribunal de Juicio Oral en lo Penal de Santiago absolvió a las personas naturales acusadas por delitos tributarios, cohecho y soborno. La responsabilidad penal de SQM no fue objeto de ese juicio, pues respecto de la compañía se acordó en 2018 una suspensión condicional del procedimiento.
No obstante, las 4.357 páginas del fallo contienen una cantidad excepcional de información sobre el funcionamiento interno de la empresa. La prueba rendida permite observar los procedimientos de contratación y pago, los controles sobre proveedores, las auditorías y la respuesta de la organización frente a determinadas alertas. La idoneidad del modelo para excluir la responsabilidad penal de SQM no formó parte de lo que el tribunal debía resolver, pero los antecedentes permiten examinar su aplicación concreta y las dificultades que enfrentaba.
Los antecedentes probatorios permiten situar el modelo de SQM entre uno puramente formal y otro plenamente efectivo. La compañía contaba con una estructura de cumplimiento, le asignaba recursos y había identificado varias áreas de riesgo. El sistema también produjo alertas y llegó a detener operaciones, pero esa capacidad de control disminuía cuando las decisiones provenían de la máxima autoridad ejecutiva.
En 2013 se formalizó una Gerencia de Riesgo y Control de Cumplimiento, unidad que reunía funciones de auditoría interna y tareas vinculadas con el modelo de prevención. Contaba con presupuesto, acceso al Comité de Directores y canales de comunicación con integrantes del directorio. La compañía disponía, además, de un Código de Ética, canales de denuncia y procedimientos aplicables a pagos, asesorías, donaciones y relaciones con terceros.
Una auditoría interna realizada en 2014 identificó seis proveedores que presentaban relaciones de alto riesgo con personas políticamente expuestas y deficiencias en sus respaldos. La revisión recomendó poner término a contratos, incorporar cláusulas de cumplimiento y conservar documentación de las operaciones. Este antecedente muestra que la estructura existente tenía capacidad para detectar algunos riesgos y formular medidas correctivas.
Otro episodio ocurrido durante el mismo año permite observar mejor los límites del sistema. El área de cumplimiento detuvo pagos relacionados con un proveedor vinculado con una persona políticamente expuesta, después de advertir deficiencias en sus respaldos y la ausencia de documentos exigidos por los procedimientos internos. El episodio confirma que los controles podían identificar una operación riesgosa e interrumpir su tramitación.
Los antecedentes incorporados al juicio dieron cuenta, asimismo, de la elaboración posterior de documentos destinados a respaldar operaciones que ya habían sido observadas. Para el compliance, esta secuencia plantea un problema relevante. La incorporación de contratos, informes y aprobaciones puede restablecer la regularidad formal de una operación, mientras su realidad económica permanece sin aclarar.
Una respuesta adecuada requiere revisar de manera independiente los servicios, los pagos anteriores y las relaciones entre los proveedores involucrados. También exige comprobar que los documentos correspondan efectivamente al momento y a las condiciones en que se ejecutó la prestación. De esta forma, una alerta deja de ser una simple observación documental y puede dar lugar a una revisión más amplia de las operaciones relacionadas.
La posición de la Gerencia General agregaba una dificultad adicional. Según la prueba testimonial, la supervisión ejercida por el directorio sobre sus actividades tenía un grado insuficiente de formalización y carecía de controles específicos sobre sus decisiones de contratación y pago. Desde el área de cumplimiento se declaró, además, que el modelo no contemplaba un mecanismo especialmente diseñado para controlar esa gerencia.
El procedimiento de pago reflejaba este problema. La orden se ingresaba desde la propia Gerencia General y su aprobación correspondía a una persona facultada, lo que en muchos casos significaba la intervención del mismo gerente. Contabilidad verificaba luego la correspondencia entre la orden y el documento tributario, concentrando su revisión en la regularidad formal de la boleta o factura.
La comprobación material del servicio permanecía vinculada con la aprobación del área solicitante. En los gastos de la Gerencia General, quien había encargado el servicio podía proporcionar, además, la confirmación necesaria para su pago. La contratación, la autorización del gasto y la acreditación de la prestación permanecían así dentro de una misma línea de decisión.
El sistema podía generar una secuencia documental completa, integrada por el proveedor, la orden, la aprobación, el documento tributario, el registro contable y el pago. Sin embargo, esa secuencia entregaba información limitada sobre la ejecución real del servicio. La revisión sustantiva podía aparecer mediante una auditoría realizada una vez efectuado el desembolso.
De ahí que la intensidad del control deba considerar el riesgo de la operación, su cuantía y la posición de quien la autoriza. Cuando una misma autoridad puede encargar un servicio, aprobar el gasto y confirmar su ejecución, el modelo requiere una instancia independiente de verificación y un canal que permita escalar las alertas al directorio sin depender de la línea jerárquica involucrada.
Durante 2015, la reacción corporativa adquirió mayor intensidad. El directorio creó un Comité Ad Hoc, separó la investigación de la administración ordinaria y contrató asesores externos. Se recopilaron antecedentes desde los sistemas de la compañía, se revisaron contratos y proveedores y se introdujeron modificaciones en los procedimientos internos.
Estas actuaciones muestran una capacidad de remediación y corresponden a una etapa posterior. Su principal valor se proyecta hacia la prevención de nuevos hechos y la mejora de los controles. No obstante, la evaluación del modelo vigente durante el período investigado debe atender a las condiciones organizacionales existentes en ese momento.
El caso Corpesca ofrece un punto de comparación. En esa causa, la persona jurídica fue condenada y el tribunal situó el defecto organizacional en la falta de un control mínimo sobre la máxima autoridad administrativa ubicada bajo el directorio. El reproche se vinculó con el incumplimiento de los deberes de dirección y supervisión que permitieron la comisión de los delitos.
Los resultados procesales de ambos casos son diferentes. Corpesca dio lugar a una condena de la persona jurídica, mientras que el procedimiento seguido contra SQM terminó mediante una salida alternativa. Los antecedentes plantean, sin embargo, una pregunta organizacional semejante, referida a la capacidad del modelo para supervisar a quien ocupa la posición más alta de la administración.
Esta exigencia de examinar el funcionamiento efectivo, y no solo su constancia documental o su existencia formal, no es una novedad reciente. La relevancia material del modelo ya estaba presente en el texto original de la Ley 20.393, que vinculaba el cumplimiento de los deberes de dirección y supervisión con la adopción e implementación de un sistema destinado a prevenir delitos como el cometido. Exigía, junto con ello, métodos para aplicarlo, supervisarlo, detectar sus fallas y actualizarlo.
La Ley 21.595 hizo más explícito ese estándar y modificó algunos de sus componentes. La regulación actual exige la implementación efectiva de un modelo adecuado, considerando el objeto, giro, tamaño, complejidad, recursos y actividades de la entidad. Asimismo, contempla “responsables” con independencia adecuada, facultades efectivas de dirección y supervisión, acceso a la administración y recursos suficientes. A ello se agregan evaluaciones periódicas por terceros independientes y mecanismos de perfeccionamiento o actualización.
La experiencia de SQM permite comprender la importancia práctica de estas exigencias. Sus controles mostraron alguna utilidad y permitieron detectar operaciones riesgosas. Sin embargo, la principal debilidad apareció frente a las decisiones procedentes de la Gerencia General, ámbito en el que la supervisión contaba con mecanismos menos definidos. Allí aparecía el punto ciego del modelo.
*Juan Ignacio Rosas Oliva es abogado penalista, socio fundador de Consultor Penal, doctor en Derecho, profesor de Derecho Penal en la Pontificia Universidad Católica de Chile, la Universidad Alberto Hurtado y la Universidad de Santiago de Chile, y Of Counsel del estudio González Musalem.
