Por Sebastián Rodríguez*.
Gestión del Cambio: Primera Parte
¿Quiero… puedo cambiar?
Michael D. Watkins sostiene, en su clásico Los Primeros 90 días, que “las transiciones a nuevos puestos y funciones son el momento más importante de la vida profesional de los líderes” y que “el éxito o fracaso durante los primeros meses es un poderoso predictor del éxito o fracaso general en el puesto”.
Sí, para este autor, los primeros meses en un cargo son críticos y hay que estar alerta a las típicas trampas que se producen en los procesos de cambio, tales como aferrarse a lo que sabes y a un tipo de aprendizaje equivocado, caer en la necesidad de actuar, ponerse expectativas irreales, intentar hacer demasiado, llegar con “la” respuesta e ignorar las posiciones horizontales.
Con esto en mente, les presento a Juan Carlos, Gerente Legal de Fantasía S.A. Este cliente ficticio lleva seis meses en el cargo y tras su primera evaluación de desempeño, esta empresa ficticia decide apoyarlo con un proceso de coaching.
Vamos con Juan Carlos
Hola Sebastián, primero que nada, agradecer a Fantasía S.A. por darme esta oportunidad, pues todo esto es nuevo para mí. Nunca he estado en un proceso de coaching y nunca se me habría ocurrido pedir ayudar de no ser por Pedro Pablo, el Gerente General. Desde su perspectiva, hago muy bien mi trabajo, pero más que un fiscal, él quiere un Bussiness Partner…
¿Y eso qué significa?
Muy buena pregunta y aquí, entre nos, no tengo idea. Mira, antes de acá, trabajé cuatro años en un estudio jurídico que le prestaba servicios a Fantasía S.A. y cuando no quedé como socio me vine abajo. Me ofrecieron ser director como premio de consuelo. Subirme las lucas, armar un área nueva… pero no. Quedé pa’ la cagada. Varios amigos me ofrecieron ayuda, irme a sus estudios, e incluso otros, más chicos, me ofrecieron entrar con la promesa de ser socio al cabo de un año, pero igual todo me sabía a second choice. Y en este contexto me llamó Pedro Pablo y me ofreció irme con ellos. Siéndote muy sincero, no me pareció lo más atractivo o desafiante en términos profesionales, pero las condiciones eran muy buenas y la promesa de llegar a ser Gerente Legal al cabo de un año muy concreta.
Te pasaste a la vereda del frente
Sí, por muy buenas lucas, pero sobre todo, por Pedro Pablo, pues a diferencia de los socios en el estudio, me pololeaba. Fueron varios almuerzos, par de viajes para conocer algunas instalaciones y bodegas y me invitó a un par de asados en su casa para que conociera a otras personas de la empresa. Todo muy distinto a mis años como abogado de estudio.
¿En qué sentido?
Más amigable, menos competitivo y con gente que venía de otros mundos. Así, me convencí y entré a trabajar con Pedro Pablo tal como lo hacía desde afuera, solo que ahora era in house. Me resultó muy fácil adaptarme a mi nuevo equipo, pues varios habían sido mi contraparte y en esos meses Raúl, el gerente legal que iba de salida, no solo me hizo el onboarding, sino que me fue haciendo los traspasos... (silencio). Mirando en retrospectiva, debí haberlo escuchado más, pues a esa altura ya sentía que estaba listo para ser gerente legal y no lo pesqué mucho.
¿Qué no pescaste?
Siempre fui bueno para la pega, ágil para resolver, para sacar rápido las cosas. Necesito algunos momentos de mucha concentración para estudiar y analizar las cosas, pero de ahí en adelante paso la máquina. Soy bueno para hacer, para ejecutar. Soy práctico y resolutivo, por eso todo lo que me decía Raúl me parecía innecesario. Incluso molesto.
¿Qué te molestaba?
Me hablaba de la importancia de conocer bien a las personas. No solo a mi futuro equipo y a Pedro Pablo, sino a los otros gerentes y sub-gerentes con quienes iba a tener que interactuar. Constantemente me llamaba a la calma, a escuchar más y a cambiar mi lenguaje. Me insistía en la necesidad de darle más tiempo a los otros equipos… consejos e iniciativas que me parecían pura pérdida de tiempo, pues Pedro Pablo estaba feliz con mi desempeño y al equipo ya sabía cómo manejarlo.
¿Y qué cambió?
Bueno, Pedro Pablo cumplió su promesa. Se fue Raúl al año y asumí como Gerente Legal. Fue una alegría, una reafirmación y reparación, pues apenas me nombraron me acordé de lo doloroso que fue no haber llegado a ser socio en el pasado. Fue una suerte de reivindicación con el trabajo, conmigo, con el mundo… pero la borrachera no duró más de un par de semanas, pues mi estilo empezó a generar roces con otros gerentes. Al principio me daba igual. Los resultados me avalaban y sabía que tenía la razón, pero fue ahí cuando Pedro Pablo me empezó a decir que él necesitaba que los demás gerentes me vieran como un Bussiness Partner y no como un fiscal que permite o prohíbe…
Entonces… ¿Qué te estaba pidiendo?
Entendí el concepto, pero solo en la evaluación de desempeño le tomé el peso. No solo no me llegó el bono que esperaba, sino que me dijeron que mis pares, a quienes debo reconocer que no los reconocía como tales, se quejaban de mi estilo frontal, intransigente, de tener siempre la razón. Para Pedro Pablo me había transformado en un stopper, en el que tranca la pelota y fue ahí cuando me dijo que me iba a poner un coach para aprendiera a ser gerente, pues seguía funcionando como abogado de estudio jurídico.
Y aquí estamos…
Sí, me dolió mucho lo último. No solo que tuviera que aprender a ser gerente, sino que me hiciera ver que después de un año y medio en la compañía, seguía funcionando como si siguiera viendo a Fantasía S.A. como abogado senior del estudio jurídico que no me nombró socio. Fue terrible darme cuenta que le estaba fallando a Pedro Pablo, la persona que me tendió la mano, que confió en mí y cumplió todas sus promesas. Y me siento pésimo al darme cuenta que no aproveché a Raúl, que lo miré como si fuera alguien que va de salida. Alguien a quien solo escuchas por educación, pero al que no le prestas la mínima atención. Y me lo dijo desde un principio, era importante conocer y entablar alianzas con las otras gerencias. Darme tiempo, ser amable…
¿Y ahora?
Tengo que hacer lo mismo, pero cuesta arriba, pues ya tengo una fama difícil de cambiar. Y aunque tengo ganas de transformarme en un Bussiness Partner, no sé cómo hacerlo. O si lo sé, pero mi orgullo me lo impide. Tengo ganas de hacer las cosas distintas a partir de ahora, pero Pedro Pablo tenía razón. No voy a poder solo y necesito ayuda.
Para Michael D. Watkins estar demasiado centrado en las relaciones verticales (jefe y subordinados) e ignorar las relaciones horizontales es una trampa peligrosa, pues no solo pierdes información clave para prosperar en la organización, sino la posibilidad de establecer alianzas, uno de los principios fundamentales del cambio.
La próxima semana veremos qué pasa con Juan Carlos después de esta primera sesión, donde, de a poco, está tomando conciencia de su estado actual en la organización. Es un inicio, un buen inicio, pero ya en la próxima sesión tendremos que diseñar un estado deseado como líder y Bussiness Partner de Fantasía S.A., momento donde seguramente aparecerán nuevas trampas y creencias limitantes sobre el cambio.
Para finalizar, los dejo con las siguientes palabras de Watkins:
“Tu éxito depende de tu habilidad de influir en la gente que está más allá de tu línea directa de control. Las alianzas de apoyo, tanto internas como externas, serán necesarias para conseguir tus objetivos. Por lo tanto, tendrás que empezar de inmediato a identificar a las personas clave para tu éxito y a averiguar cómo hacer para que se pongan de tu lado”.
Continuará…
*Sebastián Rodríguez Gómez de la Torre. Psicólogo. Coach Ejecutivo y de Equipos.
