La lenta desaparición de la firma de abogados tradicional

Por: Daniel S. Acevedo Sánchez | Linkedin | Email

En abril de 2026, Garrigues integró en Chile a Barros, Silva, Varela & Vigil, en una operación que creó una de las mayores firmas del país por número de profesionales. La lectura más común fue la de una noticia de negocios más, una transacción entre dos marcas. Conviene leerla de otro modo, porque ese movimiento es menos un hecho aislado que el síntoma de una transformación que avanza despacio y casi sin ruido en el mercado legal latinoamericano: la lenta desaparición de la firma de abogados tal como la conocimos durante medio siglo.

La mayoría de las firmas de la región sigue operando bajo un modelo organizacional diseñado para un mercado que ya no existe. Ese modelo se construyó alrededor de cuatro pilares: socios individuales con cartera propia, relaciones personales con los clientes, prestigio profesional acumulado a lo largo de los años y especialización jurídica de alto nivel. Durante décadas fue una fórmula suficiente. Bastaba reunir abogados talentosos bajo una misma marca, compartir los gastos administrativos y cultivar vínculos de confianza con un grupo estable de clientes. La firma era, en el fondo, la suma de sus socios y de las relaciones que cada uno había sabido construir.

Ese modelo funcionó porque las condiciones del mercado lo permitían. La competencia era sobre todo local, cada plaza tenía sus estudios de referencia y el cliente rara vez miraba más allá de su propia ciudad o país. La especialización, aunque existía, era limitada en comparación con la de hoy. Y los clientes tenían pocas alternativas reales, lo que daba a las firmas establecidas una posición cómoda y duradera. En ese entorno, la excelencia técnica de los socios y la solidez de sus relaciones personales eran, efectivamente, la ventaja competitiva. No hacía falta mucho más.

Las reglas del juego cambiaron y lo hicieron en varios frentes a la vez. Los clientes dejaron de ser locales: hoy una empresa mediana opera en tres países, una grande en diez y espera que su asesor jurídico la acompañe con el mismo estándar en cada jurisdicción. Las operaciones se volvieron regionales, lo que exige coordinar equipos, husos horarios y marcos normativos distintos bajo una misma estrategia. Los departamentos jurídicos internos se sofisticaron enormemente y hoy son dirigidos por abogados que vienen de las mejores firmas, conocen el oficio por dentro y compran servicios legales con criterio exigente. A todo esto se sumó una presión sostenida por eficiencia, la necesidad de inversión permanente en tecnología y una competencia internacional que antes no tocaba la puerta de los mercados locales.

En ese nuevo escenario, la competencia relevante dejó de librarse entre abogados individuales y pasó a librarse entre organizaciones. El cliente sofisticado de hoy no contrata a un abogado brillante y confía en que resuelva, contrata a una organización capaz de sostener calidad y coordinación a lo largo de un proyecto complejo, en varios países y durante varios años. Las firmas que mejor compiten en este entorno son las que logran atraer talento de manera sistemática y no por la gravitación de una figura, retener el conocimiento dentro de la organización en lugar de dejarlo encerrado en la cabeza de cada socio, ejecutar proyectos complejos con método, gestionar a los clientes de forma institucional y, sobre todo, operar de manera consistente más allá de sus socios fundadores. Esa última capacidad, la de funcionar como institución y no como prolongación de unas pocas personas, es la que separa cada vez más a las firmas que crecen de las que se estancan.

El conocimiento merece una mirada aparte, porque ahí se juega buena parte de la diferencia. En el modelo tradicional, el saber valioso de una firma vivía en la experiencia personal de cada socio: cómo estructurar cierta operación, qué argumento funciona ante determinado tribunal, cómo manejar a un cliente difícil. Ese conocimiento se transmitía de manera informal, por cercanía y por años de trabajo conjunto y se iba con la persona cuando la persona se iba. Una organización madura convierte ese saber en un activo de la firma: lo documenta, lo sistematiza, lo vuelve enseñable y lo pone a disposición de todo el equipo. La diferencia entre una firma cuyo conocimiento reside en sus sistemas y otra cuyo conocimiento reside en la memoria de sus socios se vuelve enorme en el momento de crecer, de integrarse con otra organización o de enfrentar la salida de una figura clave.

Algo parecido ocurre con el talento. En el modelo personal, los buenos abogados llegan atraídos por el prestigio de un socio y suelen marcharse cuando ese socio se va o cuando su propia carrera se estanca a la sombra de la figura dominante. Una empresa de servicios profesionales bien construida atrae talento por lo que la organización ofrece, una marca, una trayectoria, una forma de trabajar, y diseña caminos de desarrollo que no dependen del favor de un padrino. Esa capacidad de atraer y retener gente buena de forma sistemática, y no anecdótica, es lo que permite que una firma sostenga su nivel a lo largo del tiempo en vez de subir y bajar al ritmo de las carreras individuales de sus estrellas.

Nada de esto es nuevo ni exclusivo del derecho. Otros sectores profesionales recorrieron exactamente el mismo camino. La auditoría, la consultoría, la banca de inversión y la ingeniería vivieron procesos de consolidación a medida que sus mercados maduraban, sus clientes se globalizaban y la escala se volvía una condición para competir. En todos esos casos, la consolidación llegó como la consecuencia natural del crecimiento y la madurez de la industria, no como una anomalía ni como el capricho de unos cuantos jugadores ambiciosos. El derecho llega más tarde a ese proceso, protegido durante años por la naturaleza personal de la relación con el cliente y por estructuras de propiedad que dificultan las integraciones, pero llega. Y la operación de Garrigues en Chile, como antes la búsqueda de socios locales por parte de otras firmas españolas en Colombia y México, muestra que el proceso ya está en marcha en la región.

Hay aquí una idea incómoda que conviene poner sobre la mesa. Durante muchos años las firmas creyeron que eran, ante todo, organizaciones de abogados. Tal vez haya llegado el momento de que empiecen a verse como empresas de servicios profesionales que ejercen el derecho. El cambio va más allá de las palabras. Verse como organización de abogados pone el centro de gravedad en el talento individual y en la técnica jurídica. Verse como empresa de servicios profesionales obliga a pensar en gobierno corporativo, en gestión del talento, en sistemas, en continuidad, en experiencia del cliente y en estrategia de largo plazo, sin que nada de eso reemplace a la calidad jurídica. El derecho sigue siendo el núcleo del oficio. Lo que cambió es que la excelencia técnica, antes suficiente para sostener una posición, hoy es apenas el punto de partida. Es la condición para entrar a competir, no la que decide quién gana.

La consolidación del mercado legal chileno no debería leerse como algo bueno o malo en sí mismo. Es, sencillamente, una consecuencia de la evolución económica del sector, tan esperable como lo fue en su momento para la auditoría o la consultoría. La verdadera pregunta no es si el mercado seguirá consolidándose, porque todo indica que así será. La pregunta es cuántas organizaciones están realmente preparadas para competir en esa nueva realidad, con las capacidades de gestión, gobierno y continuidad que exige, y cuántas siguen confiando en que el prestigio individual de sus socios será suficiente para enfrentar una transformación que es, antes que jurídica, profundamente empresarial.

*Daniel S. Acevedo Sánchez | Linkedin | Email

CEO de Bredia. Legaltech & Taxtech.